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企業(yè)文化案例分析-戴爾電腦:文化制勝

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2013-01-23 點(diǎn)擊：3349

戴爾電腦:文化制勝

　　盡管戴爾公司如今已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾公司的董事長邁克爾·戴爾卻仍舊像大學(xué)時(shí)陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅(jiān)定的決心經(jīng)營著戴爾公司。他說:“我依然認(rèn)為我們是挑戰(zhàn)者，我覺得我們?nèi)栽诎l(fā)起進(jìn)攻。”是的，他的確是這樣要求自己，也將這種精神貫徹在戴爾公司的每個(gè)角落。

　　之所以戴爾公司能獲得今天的成就，重要的是在公司內(nèi)還有一種“制勝”文化(winning culture )。

業(yè)績?yōu)橥?/span>

　　在員工沒有取得實(shí)際進(jìn)步的時(shí)候，戴爾的領(lǐng)導(dǎo)層很少對(duì)員工進(jìn)行不必要的夸獎(jiǎng)。戴爾注重的是讓員工清楚地了解真實(shí)的情況，幫助員工糾正錯(cuò)誤，帶領(lǐng)員工不斷上升到新的階段。

　　目前，戴爾第一次在電話里解決問題的比率是84%，第一次上門服務(wù)能解決問題的占95%。

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　　IT行業(yè)的激烈竟?fàn)幗o每位員工都帶來了一定的壓力，戴爾更是一家非常注重業(yè)績的公司。在對(duì)員工提出高標(biāo)準(zhǔn)要求的同時(shí)，戴爾也會(huì)讓員工看到所取得的成績，然后根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，而不是工作年限，時(shí)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和提升。在“志在必勝”的企業(yè)文化下，戴爾為員工制定了多項(xiàng)衡量工作水準(zhǔn)的指標(biāo)。例如，戴爾將“在第一時(shí)間解決問題”作為衡量技術(shù)支持人員工作的重要指標(biāo)，“其結(jié)果直接影響到員工甚至其他高級(jí)經(jīng)理的收入”。

　　戴爾擁有公平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績優(yōu)秀的員工可以得到多種方式的認(rèn)可。在每年年初，戴爾會(huì)讓每位員工都做一個(gè)自身的發(fā)展計(jì)劃，在這一年中經(jīng)理會(huì)幫助該員工去完成，到了年底公司會(huì)把這個(gè)計(jì)劃的完成狀況作為員工業(yè)績考核的指標(biāo)之一。

超越對(duì)手

　　鑒于電腦組裝時(shí)間和成本的明顯節(jié)省，如今戴爾采用庫存時(shí)間不超過6天的做法，并賦予了“與生產(chǎn)同步的物資管理”新的意義。通過在網(wǎng)上供應(yīng)產(chǎn)品，戴爾幫助顧客節(jié)省了相當(dāng)多的時(shí)間和費(fèi)用。今天，戴爾通過因特網(wǎng)取得了3000萬美元的平均日梢售額，戴爾之所以能獲得比單純電話直梢或人員直梢更高的盈利率正是以這些梢售額為基礎(chǔ)的，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)直悄降低了經(jīng)營的成本。如果他們從網(wǎng)上訂購的話，戴爾的顧客也會(huì)節(jié)省資金。由于雙方都從網(wǎng)上梢售獲益，所以戴爾網(wǎng)絡(luò)直梢促進(jìn)了戴爾的超增長，而且今天在美國，網(wǎng)絡(luò)直梢已經(jīng)占了戴爾總梢售額的一半。

　　超增長受企業(yè)內(nèi)部發(fā)展速度和緊迫性的推動(dòng):企業(yè)必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前采取行動(dòng)，并迅速利用機(jī)會(huì)。每個(gè)新機(jī)會(huì)首先都是受許多未知因素影響的。因此，經(jīng)理們對(duì)待錯(cuò)誤應(yīng)當(dāng)深思熟慮，并能迅速從中吸取教訓(xùn)。

　　這些年來，曾經(jīng)在庫存管理、資產(chǎn)管理和產(chǎn)品開發(fā)方面犯過不少錯(cuò)誤的戴爾公司，之所以能在某些領(lǐng)域從最末一位躍居到行業(yè)前列，得益于它能快速而徹底地浦除了這些錯(cuò)誤。

　　早在20世紀(jì)90年代初期，戴爾曾經(jīng)將一種筆記本電腦投放市場(chǎng)，后來卻發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品既不符合顧客要求也不符合戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，他們又把它收回，這使公司的聲譽(yù)受到損害。但一年后，當(dāng)戴爾投放市場(chǎng)的一種筆記本電腦成為暢梢品時(shí)，新聞媒體對(duì)戴爾做了大量積極的報(bào)道。

務(wù)實(shí)與速度

　　培養(yǎng)一種務(wù)實(shí)、積極的企業(yè)文化，遠(yuǎn)比僅僅為員工提供高額的工資更能吸引那些有志于干一番事業(yè)的人才。

　　戴爾公司在創(chuàng)建的初期，辦公的空間很小，由于資金短缺，有時(shí)必須兩人共用一個(gè)小小的辦公區(qū);生產(chǎn)線的工作經(jīng)常過量，許多時(shí)候工程師還得進(jìn)廠幫忙;電話系統(tǒng)忙不過來時(shí)，所有人都來幫忙。盡管條件辛苦，但是戴爾每實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)都使得邁克爾·戴爾和他最初的管理隊(duì)伍更加熱情十足，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工同甘共苦、不畏艱難的精神，勤奮、務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，讓員工們堅(jiān)持了下來。也就是從那個(gè)時(shí)候開始，公司的務(wù)實(shí)精神建立了起來。

　　戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常常問:“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　戴爾公司是以一種非常務(wù)實(shí)的方式解決問題，每一次公司遇到問題的時(shí)候，他們都會(huì)去尋找什么是最有效地解決這個(gè)問題的方法。這個(gè)方法不僅使公司更容易管理，還通過員工的團(tuán)隊(duì)合作促成了公司的成功并且創(chuàng)造了一種以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，這種文化為戴爾公司后來的杰出業(yè)績作出了很大的貢獻(xiàn)。

　　比方說，戴爾規(guī)定梢售人員必須裝好自己的電腦。即使他們不喜歡這么做，但這個(gè)過程不僅可以讓他們真正感受到，沒受過電腦教育的客戶在裝設(shè)系統(tǒng)時(shí)會(huì)遭遇到什么問題，梢售人員也會(huì)對(duì)于自己所梢售的產(chǎn)品有更切身的認(rèn)識(shí)，從而可以幫助客戶在獲得相關(guān)信息的情況下，決定要購買哪些產(chǎn)品，也可以協(xié)助客戶解決設(shè)備問題。

　　把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的稍售人員，其他的梢售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。這一切都源自“消除中間人”的基本設(shè)想。

　　戴爾公司經(jīng)常加匕戰(zhàn)自己，要求不斷成長，以提供給客戶更好的服務(wù)。定下目標(biāo)一定會(huì)達(dá)到;達(dá)到后，他們會(huì)慶祝一番，然后繼續(xù)進(jìn)攻下個(gè)目標(biāo)。戴爾公司很努力地讓所有員工都覺得，這個(gè)公司不是打發(fā)時(shí)間、領(lǐng)薪水的地方，而是個(gè)有趣且有探險(xiǎn)味道的場(chǎng)所。

　　如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，就更能激勵(lì)員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷激發(fā)出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。

　　同時(shí)戴爾公司的文化也充分展示了“速度”這一竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，“事無巨細(xì)的參與”可能會(huì)產(chǎn)生一定的系統(tǒng)沖突，但可以讓上層領(lǐng)導(dǎo)在了解狀況的情況下，快速作出決策，整個(gè)公司都不允許浪費(fèi)一點(diǎn)一滴的時(shí)間。當(dāng)有問題產(chǎn)生的時(shí)候，戴爾往往依靠其手邊擁有的全部信息，立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定卻比別人晚了兩年要好多了。

　　戴爾公司絕不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去生意。

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