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領導力提升-把權力握在手里

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2013-01-24 點擊：2952

鐵腕——把權力握在手里

　　每個狼群里都有一只身強力壯的頭狼，它是狼群的首領，擁有至高無上的權力，所有的狼都要無條件地服從頭狼的命令。正是因為如此，狼群才有了嚴格的組織紀律和強大的戰(zhàn)斗力。

　　狼如此，人也是一樣。俗話說“千軍易得，一將難求”，說的就是這個道理。領導，要想行使其職責，首先要具備一定的權威，要有掌控大局的權力和實力。作為領導者，如果沒有一定的權力作保證，很可能就會被架空成為一個被手下左右的“傀儡”。

　　領導的工作就是一個行使權力的過程，那么如何控制好權力，使用好權力，就是作為一個領導的第一要務。

　　要想行使好權力，首先要清楚權力的來源。那么，領導者的權力是從哪里來的呢?首先是來自于職位的權力，這種權力是由上級和組織所賦予的，這種權力是不動的。制度權不依任職者的變動而變動，比如可以施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權力，提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權力，以及組織內各管理職位所固定的法定的、正式的權力。

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　　制度權也就是我們通常所理解的領導權力，除了制度權以外，領導者還有其他的一些非強制性的權力，這種權力不是由領導者在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領導者由于自身的某些特殊條件才具有的。比如個人的品質、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力，如果有某些專門知識、特殊技能或知識，一個人以其知識和經(jīng)驗使你不得不尊重他，你就會在一些問題上服從于他的判斷和決定，這些都是領導權力的一部分。

　　我們在平常的認知當中，領導的非正式權力往往被當作個人魅力來看，雖然在說法上也無可厚非，但是在重視程度上卻有著明顯的欠缺。一個優(yōu)秀的、成功的領導者正式的權力和非正式的權力不可或缺。

　　在領導的工作當中存在一個基本的矛盾，領導的正式權力，尤其是在企業(yè)當中，是由上級所賦予的，是和下屬的意志無關的。但是領導工作的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

　　這就導致了領導權力和工作的不一致性，而解決這種不一致生的“潤滑劑”就是非正式的領導權力。

　　我們平常所謂的領導藝術，實際上就是領導者對于正式權力和非正式權力的使用藝術。

　　關于權力的使用，不同的領導有不同的方式，綜合起來大致有三種，第一類是專制式，亦稱專權式、獨裁式。從字面上就可理解把握這種領導方式的本質:獨自裁決，一個人說了算。這類領導者是由個人獨自作出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。第二類是民主式，這一類的領導協(xié)商、共同行使權力。在民主式領導風格下，領導者在采取行動方案或作出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。第三類領導是放任型的，他們平常很少使用自己的權力，而給下級以高度的獨立性，以致下級放任自流，行為根本不受約束。

　　領導對于權力的使用方式并無絕對的好壞優(yōu)劣之分，一個真正的優(yōu)秀的領導并非只會使用一種權力方式，而是在不同的場合，針對不同的環(huán)境，讓自己手中的權力達到最大效用。比如，企業(yè)領導在做長遠決策的時候，往往采用第二種民主式的權力使用方式，這樣可以最大限度地避免決策上的失誤，讓企業(yè)規(guī)劃博采眾長，達到最優(yōu)化。但是在救火、救災等急切、嚴峻的環(huán)境下，開會討論，冗長費時的民主式權力使用方式就不適合需要了，這時候領導應該運用自己的權力當機立斷，指揮屬下去完成任務。

　　而對于大公司、大企業(yè)或者一個國家的重要領導，權力、職責下的業(yè)務眾多，以一人之力怎么也無法全都順利完成，這種情況就需要適當放權，對有能力又信得過的下屬采用放任式的管理，讓其自由發(fā)展業(yè)務。三國時期著名的軍事家諸葛亮就是一個不懂得放權的領導，“事必躬親”，結果雖然他的智謀舉世無雙，最后卻活活累死在五丈原。在領導本身不了解情況又無法了解的情況下，放任式的領導也是一個不錯的選擇。比如古代的“將在外，軍令有所不受”，意思是說，將領在邊境打仗，要根據(jù)戰(zhàn)場上的風云變化制定合適的策略，而不應該拘泥于中央皇帝的命令，因為皇帝往往遠在千里之外，對戰(zhàn)爭的進展并不能在第一時間掌握清楚，如果將領處處聽皇帝的調遣，那么就可能會貽誤戰(zhàn)機，被動挨打。同樣，這種“將在外，軍令有所不受”的放任權力方式在現(xiàn)代企業(yè)拓展業(yè)務的時候也可以適當采用。針對不同的環(huán)境，因地制宜、因勢制宜地用不同的方法行使權力，是領導藝術.的精髓，有人根據(jù)這一特點，提出了著名的領導權力使用的情景理論。

　　情景領導理論是一個得到廣泛推崇的領導模型，這是一個重視下屬的權變理論，常被用來作為主要的培訓手段而應用。

　　情景理論的前提在于對下屬的了解，我們稱之為“成熟度”，它是影響領導方式有效性的權變因素。

　　成熟度包括兩個方面，一方面是業(yè)務上的成熟度，即下屬的工作能力。有的下屬對業(yè)務不是很熟悉，需要有人時刻指導、監(jiān)督其工作;有的下屬則不然，他們有足夠的知識，對業(yè)務也很熟練，完全可以放手讓其獨立完成工作。

　　另一方面是心理和情感上的成熟度，這一點主要表現(xiàn)在工作的積極性上。有些員工比較懶散，工作積極性不高，這時候就需要利用領導的權力去適當督促他們;而有些員工的工作積極性很高，根本無需督促就可以順利完成工作。

　　與這兩種成熟度相對應的，也有幾種與我們上面介紹的相類似的領導模型。

　　對于高度成熟的下屬，往往具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任，這時，領導者可以采取授權式，可賦予下屬自主決策和行動的權力，領導者只起監(jiān)督的作用。

　　對于業(yè)務能力強，但是工作積極性較低的下屬，可以采用參與式的領導方式，通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進行充分的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

　　對于工作能力積極性很高，但是工作能力稍微欠缺的下屬，則適合采用說服式領導，應同時提供指導性的行為與支持性的行為。說服下屬接受他所決定的工作任務和工作方法，同時從心理上增強他們的工作意愿和熱情。

　　兩個人爭論、吵架，如有第三者在場，雙方都會請他幫忙，或是請他評理。第三者在對峙的雙方眼里，既是仲裁者，又盼望成為共同對敵的友軍。這種現(xiàn)象，古今相同。

　　春秋戰(zhàn)國時期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者沒有完成任務，快快而歸。當他們回國后，才知道魏文侯已分別派使者前來調停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨打敗對方，因此都想借助強國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關系到韓趙之戰(zhàn)的勝負。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關系中的主導地位。

　　由此可見，當雙方相爭時，第三者越是不介人，其地位越是重要，當他以置身事外的態(tài)度進行仲裁時，更能顯示其權威性。

　　一個高層的管理者很多時候也需要一種置身事外的藝術。如果你手下的兩個部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個是對的，而另一個錯的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦?其實一個精明的領導者在這時候他不會直接說任何一個下屬的不是。

　　因為他們是為了工作發(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚的那個下屬會更加趾高氣揚，也不利于你的管理。

　　綜合起來，領導者對于權力的使用，應該達到一種因地制宜、因事制宜、收放自如的境界。對權力的鐵腕控制并不在于把權力完全死死地把在手里，而在于保持領導的威嚴性和權威性。

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