競爭并不意味著戰(zhàn)爭
　　競爭并非是戰(zhàn)爭，與人為善，帶著感恩的心去應對竟爭。在競爭中，是對手使自己認識并提升不足與缺陷，進而得到不斷的成長與完善，最終在競爭中占據(jù)一席之地。

　　有一個這樣的故事:
　　在非洲大草原上奧蘭治河的兩岸，兩個羚羊群隔水而居，然而東岸羚羊的繁殖能力卻比西岸的強，奔跑速度也比西岸的快。后來，有一位動物學家對這些羚羊的生存環(huán)境和飼料來源等各方面的條件進行了研究，仍然沒有發(fā)現(xiàn)有何不同。但是多年的動物研究經(jīng)驗讓這位動物學家確定:一定有某種因素影響著這兩個羚羊群的生存境況。在百思不得其解之余，他在東西兩岸各選了12只羚羊，分別把它們送往對岸，一年后，運到西岸的12只繁殖到16只，送到東岸的12只剩下4只，另外8只全被狼吃了。于是，答案找到了:東岸羚羊之所以比西岸的羚羊強健，是因為在它們附近生活著一群狼。
　　沒有天敵的動物往往最先滅絕，有天敵的動物則會逐步繁衍壯大。因為有了天敵的威脅，就必須時時警惕，并鍛煉出對付天敵的本領;而如果沒有天敵的威脅，就會無意中放松了自己。久而久之，生存能力就會慢慢退化，一旦天敵降臨，就無以自衛(wèi)，難逃滅亡的命運。

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　　在職場中競爭也是如此，一個員工能否適應激烈的競爭，能否從競爭中脫穎而出，是他能否取得成功的關鍵。當我們?yōu)榱溯x煌的事業(yè)和美好的生活而奮斗時，一定會遇到各種各樣的競爭。但競爭并不是戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭的結局是一興一亡，而競爭可以使雙方越來越強。與人為善，帶著感恩的心去應對競爭，可以在競爭中不斷成長壯大。
　　日本任天堂公司是電子游戲產(chǎn)業(yè)的鼻祖。從最早最經(jīng)典的“俄羅斯方塊”、“超級馬里奧”到如今最流行的“賽達爾傳說”、"Wii Sport"，任天堂是游戲產(chǎn)業(yè)中絕對的“老大”，隨著世嘉的一幫老對手的沒落，任天堂在家用游戲機市場上的霸主地位似乎已經(jīng)不可動搖。
　　現(xiàn)實中沒有無敵，對手卻永遠存在。索尼在1994年憑借著一款名為PSP的游戲主機成功打進這一市場，并依靠第三方軟件商的支持成功超越任天堂，顛覆了任天堂在業(yè)界的霸主地位。
　　在同索尼的正面競爭中，任天堂節(jié)節(jié)敗退。索尼在電子能源方面擁有的強大資源，使得PSP的主機性能遠遠超過了任天堂的主機。
　　在對手的打擊下，任天堂只能獨辟蹊徑，在主機性能不及索尼的情況下，加強了對游戲玩法和游戲創(chuàng)意的研究。
　　事實證明了任天堂策略的正確性。在有“游戲界的斯皮爾伯格”之稱的創(chuàng)意大師宮本茂的帶領下，任天堂成功開發(fā)出了Wii系列主機，打破了傳統(tǒng)游戲運用手柄的單一操縱方式，將對人體體感的捕捉作為新的游戲方式，一舉贏得了消費者的青睞。更重要的是，Wii系列主機適合各個階層，實現(xiàn)了競爭對手索尼和微軟一直以來未能實現(xiàn)的夢想，任天
堂也憑借著Wii的出色銷售業(yè)績超越了三菱，成為全日本排名第二的實力企業(yè)。

　　我們知道，德國的國土面積甚至不及中國的一個省大，但它卻產(chǎn)生了5個世界級的名牌汽車公司。有一年，一個記者問奔馳的老總，奔馳車為什么飛速進步、風靡世界，奔馳老總回答說:“因為寶馬將我們攆得太緊了。”記者轉向間寶馬老總同一個問題，寶馬老總回答說:
　　“因為奔馳跑得太快了。”德國只有六七千萬人，5個汽車公司競爭的結果是，它們不得不把目光從德國移向全世界，結果，5家公司都成了世界級的名牌。日本的情況也是這樣，像豐田、松下，都在競爭中共同取得了超長進步。美國百事可樂誕生以后，可口可樂的銷量不但沒有下降，反而大幅度增長，這是由于競爭迫使它們共同走出美國、走向世界的緣故。
　　因此，為了保持必要的壓力，激勵奮進，不僅不應該厭惡對手、憎限對手，而且應該歡迎對手、感謝對手，是對手使我們變得更強。