開會時大家沉默不語，怎么辦?
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1401
開會時大家沉默不語，怎么辦?
一位讀者給我寫了這樣一封信:
我是一家大宗廢品回收和循環(huán)利用公司的物流經理。我負責管
理現場員工和企業(yè)的日常運營。每周一(從未間斷)我召開“問題
解決會”，同時對員工進行激勵。我現在遇到的問題是，沒有什么話
題可談。工作本身并不復雜，只需要出力、常識再加上做好客戶服
務。員工們都很棒，我沒什么可抱怨的。我只是找不出什么話題來
和他們一起討論。每當我問他們還需要哪些幫助或是否有什么建議，
他們總是簡單地回答“一切都很好”或“沒什么可抱怨的”。
我經常對他們出色的日常工作表示欣賞，這表明我并不是對他
們的工作熟視無睹。我試過放映激勵的錄像，但那些太復雜了。我
想要和他們討論有趣的、激動人心的話題，能讓他們振奮起來。我
希望他們能夠在日常的工作看到挑戰(zhàn)。你有什么辦法嗎?非常感謝
你的建議。
謝謝!
達利恩
開會時沉默不語—一個常見的問題
首先應當祝賀你做到定期舉行會議，雖然人們在會議上沉默讓
你感到不安。請繼續(xù)堅持。
你碰到的問題，如何才能讓人們在會議上開口說話，是一個常
見的問題。我曾經同循環(huán)利用企業(yè)中的多個一線員工群體在一起工
作過。我很熟悉你所描述的情景。你要有耐心，做到持之以恒。最
終一定會有些員工說出自己的看法，這就足夠了，總會有人堅持保
持沉默，你應當容許他們這樣做。
我經常使用的鼓勵人們開口的話題有兩個，它們能夠像你所期
望的那樣讓員工“振奮”。一個話題是安全，“我們如何提高工作的
安全性?”另一個話題是改進，“怎樣可以讓工作做得更好?”或
“怎樣可以讓工作更簡單、更省力?”
采用四步決策法
我通常使用四步決策法(第6章)。第一步是“描述情境、議題
或問題”。你可以在周一的例會上告訴大家下一次會議你打算討論的
有關工作的具體主題，例如就安全、改進、問題、更簡單的工作或
其他任何可能對他們有重要性的議題。告訴他們你希望他們列出一
個清單。越長越好。你甚至可以考慮獎勵想出最多建議的人。
建立氛圍
在接下來的一周里，盡可能同更多的員工就下一次會議和他們
的體驗進行一對一的談話。你甚至可以考慮每周安排一到兩次“文
化訪談”(第5章)。想方設法鼓勵員工在會前思考上次會議上預告
的問題，讓他們知道你非常重視他們的體驗和想法并且你希望他們
能夠在會議上講出來。不要等到開會前再臨時找人談話，盡可能在
會前多開展一對一的對話，為會議創(chuàng)造良好的氣氛。
用好記事板
我在開會的時候總會用記事板記下人們的發(fā)言。會議中間如果
發(fā)言很多可能會發(fā)生遺漏，人們會覺得自己說的話反正沒有被記住。
記錄時用他們自己的語言，注意與發(fā)言人核對記錄的文字是否他的
本意。
我通常的做法是在群體中逐個記錄，這樣他們會知道每個人都
有機會發(fā)言。每個人只能提一個想法，讓所有的人都發(fā)言。這樣可
以避免只有一兩個人主導發(fā)言而其他人卻心不在焉的情況。記錄時
不要掩蓋問題，每個人都要問到，所有的想法都要記錄，即使是批
評性的看法(記錄批評性看法的做法會吸引人們的注意，包括那些
粗俗的說法。當你這樣做的時候你們就會明白你是在真正地聽取和
重視他們的意見。你這樣記錄還可能引發(fā)笑聲，同樣有助于人們敢
于在會議上發(fā)言)。不論發(fā)言者如何說，我一律記錄，但不作表態(tài)，
最多問一下“是這個意思嗎?”“還有補充嗎?”或“下一位。”
一次前進一小步
在一次會議上哪怕只是將問題列出來也是很不錯的。你可以說，
“今天我們只列議題，下一次再來討論如何改進它們。”我建議在會
議結束時來一次快速的加號/三角符號評估(第6章)。這樣做可以
提高會議的效果，告訴人們你確實重視他們的建議。在下次會議時
可以將加號/三角符號評估的結果貼在墻上。向大家報告你如何保持
好的部分，又是如何根據他們的建議進行了改進。
在使用記事板的時候，可以說些開放、邀請和坦率的話。例如
“我也是頭一次這樣做，我的拼寫不是很好。如果你們對拼寫更在
行，請隨時指出我的錯誤。沒有你們的幫助，這個工作是做不好的。
對于我們所有人，這都是一項新的工作。”
職位安全的話題
你可以向員工說明，持續(xù)的改進對于企業(yè)的生存是必不可少的，
也是他們擁有這份工作的保障。競爭對手一直在努力提高，你們的
公司也必須做到。改進的目的不光是提高工作效率，還要讓工作更
省心和更順暢，讓人們樂在其中。他們是最接近工作和客戶的人，
只有他們才知道應當做些什么。你的工作是讓他們說出他們所知道
的改進方法。
難以相處的員工
有時群體中可能會有一到兩個難以相處的人，他們脅迫其他人
表現出冷漠或敵意。這樣的人反對同管理層合作。他們恐懼開放，
但他們把這種恐懼掩蓋起來。表露在外的行為是壓迫那些愿意講話+
和合作的員工。這些員工對于群體是有害的。
如果群體中的其他成員利用機會將他們叫到一旁或在會議中直
接對他們說不要再表現出這種消極的行為，這些陰沉的員工最終有
可能會轉變想法或離職，不過這樣的結果機會不大。作為領導者，
你應當致力于向員工持續(xù)地提供開放、參與和合作的機會。
依靠你的人
如果你的團隊成員不愿意講話和參與，這并不是因為他們不愿
意這樣做。幾乎每個人都希望成為工作團隊中積極的和有價值的一
員，希望工作環(huán)境愉快，下班時感受到充實和滿足。只要堅持下去，
你總能夠激發(fā)出這一基本的人類愿望。人們希望有一個良好的工作
場所。只要你有耐心，他們終歸會加人的。
我希望上面這些對你有所幫助。請告訴我你是否采用了這些想
法，以及情況是否有所改變。感謝您的來信。
Barry
巧.提高績效的員工自主評估
在前面的信中我曾經提到過企業(yè)文化的黃金律，“如果人們將會
受到一項決策的影響，那么他們應當有權參與這項決策。”這里我將
講述一個案例，我的一家客戶運用這一原則設計出改變員工績效的
評估程序。
這家企業(yè)的經理們認識到，在作出對員工產生影響的企業(yè)行動
或決策時，如果邀請他們參與，員工們將獲得擁有感并有激勵來執(zhí)
行。絕大多數經理和主管們已經對傳統(tǒng)的自上而下的員工評估的無
效感到惱火。他們決定設計一種新的評估程序，一個他們愿意執(zhí)行
的、能夠帶來積極的行為改變的程序。
建立氛圍
這些經理們已經可以做到自如地進行文化訪談。他們知道，只
有創(chuàng)建出安全和積極氛圍才能讓新的員工評估發(fā)揮效力。經理們決
定這次他們不要坐在自己的桌子后面“評估員工”，而是同員工們坐
在一起，在舒適的椅子里或桌旁同員工討論他的工作體驗或工作中
情境中他希望能夠改變的事情。管理者們認識到，績效是員工和情
境兩方面的結果，合理的績效評估也應當考慮兩方面的因素。
傳統(tǒng)的績效評估通常始于一系列多少有些固定的、由管理層規(guī)
定的問題，而基于員工的評估則始于兩張白紙，一張給經理，一張
給員工。經理像下面這樣開始討論:
我們現在來做年度評估，不過這次和以前的稍有不同。我們不
再使用以前的那種形式?，F在我們先來談談你的工作，你在工作中
的感受，哪些方面覺得比較好，哪些方面不太好，你覺得對你很重
要的是什么，以及任何你愿意討論或可能希望改變的事情。也許我
們可以從你在工作中覺得重要的事談起，你覺得什么叫“做好工
作?”
員工們重視什么?
經過幾個一般性的討論，再加上一些指導，員工可以列出個人
化的5一10項績效評估指標，包括:
口工作無差錯
口與團隊中其他人的合作
口與其他部門和客戶的合作
口學習新方法
口按時完成工作
口保養(yǎng)設備
口工作中保證安全
口按時上下班
口解決問題或及時報告問題
情境因素
接下來討論哪些“情境”因素影響到他的工作。這可能包括經
理的行動、決定或態(tài)度，整個公司系統(tǒng)的影響，或其他經理、部門、
客戶或供應商的行動。
現在我們手上有了兩份清單，一份是“員工”，另一份是“情
境”。經理可以要求員工對每一份清單上的項目按其重要性進行排
列。然后經理說，“現在我們來看看你的個人清單。我想聽你說說你
覺得在每一項上自己做得如何。我們可以在每一項下劃一條橫線。
橫線的一頭是‘可接受’，另一頭是‘需要改進’。請你在橫線上標
出你認為自己現在所處的位置。我們就從你列出的第一項‘工作無
差錯’開始。”
管理層反饋
經理們吃驚地發(fā)現員工對自己的績效十分苛刻。他們大多將自
己的標記劃在比管理者認為的更靠近“需要改進”一側而不是“可
接受”的一側。經理者們會說，“好吧，我認為你的表現其實比你說
的好一些，我記得你曾經……(經理可以提起近來員工的某一項具
體的、積極的行動)……因此我覺得應當將標記放在這里。我們可
以劃圈將我們兩個人的標記包括在里面，這表示我們都同意你處在
這個位置。”然后重復這個過程。
圖例:
需要改進可接受
一一一一一一一一一X一一一一一一一一一X一一一一一一一一一一
行動方案
經理說，“讓我們再仔細地看看這份清單。其中有沒有你在未來
幾個月中想要改進的，不管是靠你自己還是我們一起做。”只要一兩
項就足夠了。員工可能已經有了如何做的想法，如果沒有，經理可
以建議一周后再談，讓員工有時間來考慮。
接下來員工再對“情境”或“外部因素”的重要性進行排列。
經理再重復以前的問題，“未來幾個月中有沒有你想到改進的，不論
是你自己還是和你同樣受到影響的其他團隊成員，或者和我一起來
做的?”
跟進是最重要的
在會談時或下一次會談時，員工應當提交他的改進計劃，經理
和員工一起書面寫下他們的承諾。這可能需要經理做一些協(xié)調的工
作。然后他們可以約定下一次談話的時間，比如i個月之后，再來
討論計劃的執(zhí)行情況和需要做的改進。每次談話后都要約定下一次
談話的時間。定期舉行這種會談，直到計劃得到完成。
在談話中，經理要注意不要自己動手挑選改進項目，他們只要
做好準備同員工一起工作。員工可以改變計劃，但不能放棄。經理
們的工作只是為員工的決策和行為提供支持結構。
一些重要的項目可能被遺漏
在這種會談中經常會發(fā)生的問題是，員工沒有提到經理心目中
的重要項目。例如，在上面的例子中員工沒有提到財務績效(對于
絕大多數經理而言很重要)。遺漏的項目告訴經理他同員工之間在哪
些地方的溝通需要改善。如果下一次員工將這個項目列人評估，經
理就會知道自己在這方面成功了。
在我的客戶公司里，新的評估方法立刻取得了成功。經理們不
再找理由推遲讓他們煩惱的評估。他們認為這是又一種同員工接觸、
強化建設性企業(yè)文化的方法。員工們對新方法表示了喜愛。企業(yè)的
狀況很快發(fā)生了變化。
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