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將問(wèn)題留給遇到問(wèn)題的人

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1307

將問(wèn)題留給遇到問(wèn)題的人

遇到問(wèn)題的人恰好有激勵(lì)采取行動(dòng)解決問(wèn)題。為什么我們要從

遇到問(wèn)題的人手中接過(guò)問(wèn)題，交給沒(méi)有激勵(lì)去解決這些問(wèn)題的人?

我每個(gè)月都要例行巡查，訪問(wèn)分銷(xiāo)中心。有一天早上8：00我來(lái)

到一家分銷(xiāo)中心，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理正在發(fā)火，“倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)爆滿了，如果還送

貨來(lái)，連收貨臺(tái)都會(huì)擠滿，這樣誰(shuí)也別想發(fā)貨了。”

這家分銷(xiāo)中心每天向200家商店發(fā)貨，現(xiàn)在情況可以說(shuō)相當(dāng)嚴(yán)

重。雖然當(dāng)時(shí)的問(wèn)題解決了，但整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題仍然還在——采購(gòu)

部門(mén)沒(méi)有同倉(cāng)儲(chǔ)人員合作制訂送貨計(jì)劃。結(jié)果是明明倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)滿飛，

但還是會(huì)繼續(xù)送來(lái)巧卡車(chē)的貨物。負(fù)責(zé)收貨的職員不好意思讓司機(jī)

白跑一趟(何況還會(huì)有容易過(guò)期的鮮食品)，因此很容易造成貨場(chǎng)堵

塞。

部門(mén)間糟糕的關(guān)系

采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)儲(chǔ)之間的關(guān)系通常不太好。采購(gòu)部門(mén)往往自我感

覺(jué)良好，而供應(yīng)商們則樂(lè)于助長(zhǎng)他們的這種感覺(jué)。如果你是一家供

應(yīng)商，向擁有20間超市的公司供應(yīng)肉類，你自然會(huì)想方設(shè)法讓對(duì)方

訂購(gòu)你的肉制品。你會(huì)把這家公司的采購(gòu)人員伺候得像是國(guó)王。采

購(gòu)人員當(dāng)然不能避免通常的人性，他們很快就會(huì)真的相信自己本來(lái)

就是國(guó)王，應(yīng)當(dāng)享受特殊的禮遇。低層的收貨職員在試圖同采購(gòu)部

門(mén)理論而碰了釘子之后，他們自然不樂(lè)意再同這些自我感覺(jué)良好的

人打交道，而寧愿回到官僚系統(tǒng)中去層層反映。

這位職員報(bào)告主管，主管再逐級(jí)向上報(bào)告，一直到公司負(fù)責(zé)營(yíng)

銷(xiāo)的副總裁，再由副總裁向采購(gòu)部門(mén)交涉。在這種逐級(jí)報(bào)告再向下

回傳的過(guò)程中，信息可能丟失或曲解，時(shí)間卻被浪費(fèi)了。而這個(gè)過(guò)

程中涉及的所有人，除了收貨職員之外，實(shí)際上都與這個(gè)問(wèn)題無(wú)關(guān)。

收貨職員是唯一受到這巧卡車(chē)貨物困擾的人(盡管問(wèn)題變得嚴(yán)重起

來(lái)之后倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理也會(huì)受影響，但會(huì)晚一些)。

我們應(yīng)當(dāng)讓問(wèn)題在遇到問(wèn)題的人手中得到解決。公司應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造

一種環(huán)境，讓收貨職員和采購(gòu)人員能夠一起規(guī)劃采購(gòu)和送貨。采購(gòu)

人員必須將收貨職員視作同事，收貨職員也應(yīng)當(dāng)能夠找得到與他對(duì)

話的采購(gòu)人員。換言之，他們之間必須建立個(gè)人間的業(yè)務(wù)關(guān)系。他

們必須意識(shí)到，大家都在同一條船上。雖然采購(gòu)人員沒(méi)有遇到麻煩，

但收貨職員需要他的幫助。

中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)改變文化規(guī)范

在這家公司，我們不僅要克服采購(gòu)采購(gòu)人員不愿意理睬收貨職

員的問(wèn)題，還要鼓勵(lì)收貨職員拜訪采購(gòu)人員，因?yàn)樗麄儾⒉徽J(rèn)識(shí)，

最多只在電話中聯(lián)系過(guò)。我們還要鼓勵(lì)中層經(jīng)理放棄傳統(tǒng)命令鏈中

的角色。他們需要知道跨部門(mén)的行動(dòng)—收貨職員同采購(gòu)人員的聯(lián)

系—但要避免將自己卷人，不要將問(wèn)題從收貨職員手中接過(guò)來(lái)。

對(duì)于那些自認(rèn)為解決問(wèn)題能手的管理者，做到這一點(diǎn)并不容易。

如果我們了解誰(shuí)是真正遇到問(wèn)題的人，我們就可以發(fā)起一項(xiàng)新

的流程，來(lái)自不同階層和部門(mén)的職員可以重新審視自己的角色，是

否在不經(jīng)意間破壞了解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，以及管理者們應(yīng)當(dāng)如何幫助

他人簡(jiǎn)單而快速地自己解決問(wèn)題，而不要讓它發(fā)展成災(zāi)難。

更開(kāi)闊的視野

管理者們認(rèn)識(shí)到，收貨職員與采購(gòu)人員間的問(wèn)題是公司文化問(wèn)

題的冰山一角。他們?cè)噲D以此為契機(jī)在全公司范圍內(nèi)調(diào)查類似的問(wèn)

題，現(xiàn)在看來(lái)，這方面需要解決的問(wèn)題似乎無(wú)窮無(wú)盡。

多年前，《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇報(bào)道觸發(fā)了我對(duì)“問(wèn)題是誰(shuí)的”

這一主題的思考。下面是這篇幅文章中的片斷。

"1994年末，美國(guó)大陸航空公司第三次走到破產(chǎn)的邊緣。在休斯

敦的一個(gè)會(huì)議上，8名債權(quán)人開(kāi)始責(zé)罵時(shí)任CEO的布倫尼曼( Greg

Brennenman )。他的反應(yīng)是走向大門(mén)，宣布自己將要回家看電視。”

“這幾名債權(quán)人開(kāi)始咆哮，‘你居然敢這樣做?”’布倫尼曼回憶

說(shuō)。“我告訴他們，現(xiàn)在遇到麻煩的是他們而不是我。解決問(wèn)題的第

一步是找出這個(gè)問(wèn)題是誰(shuí)的?”最終大陸航空公司獲得了喘息的時(shí)

間，14個(gè)月之后，所有債權(quán)人的錢(qián)都得到了全額償付。

你的工作是什么

只有知道自己的工作是什么，人們才有可能做到最好。然而真

實(shí)的情況卻是，許多人并不知道自己的工作是什么。

1999年，蓋洛普公司公布了他們用于對(duì)數(shù)千名不同企業(yè)員工進(jìn)

行測(cè)試的問(wèn)卷，一共包括12道題目。其中前兩道題目是非常基本

的:“你知道在工作中對(duì)你的要求是什么嗎?”“你是否擁有做好工作

所必需的材料和設(shè)備?”

根據(jù)蓋洛普的調(diào)查結(jié)果，絕大多數(shù)人對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題沒(méi)有回答

“是”。這印證了我自己的經(jīng)驗(yàn)。員工對(duì)于自己如何掙工資只有一個(gè)

大致的了解:

口財(cái)務(wù)人員至少要把賬作平。

口倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的人應(yīng)當(dāng)當(dāng)天清理貨物。

口銀行出納應(yīng)當(dāng)對(duì)來(lái)到柜臺(tái)的顧客微笑，“有什么可以幫您?”

除此之外，許多員工并不清楚自己的工作究竟是什么?

口老板沒(méi)有清楚地說(shuō)明工作的要求或沒(méi)有及時(shí)更新。

口員工不了解自己的工作在整個(gè)公司中的角色。(有一次我問(wèn)一

名生產(chǎn)線上的工人，她放置到通向下一層流水線上的那個(gè)復(fù)

雜零件的用途。她的回答是不知道，她已經(jīng)在這里工作了15

年。你認(rèn)為這只是一個(gè)孤例嗎?)

口員工得不到足夠的信息，除非他們問(wèn)老板。例如，雖然員工

們知道應(yīng)當(dāng)提高效率，但不了解反映效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一旦

管理層告訴員工這方面的信息—必須讓員工理解它們的含

義以及這些指標(biāo)的來(lái)歷—他們就會(huì)立即采取行動(dòng)提高效率。

員工的“需要層次”

像“你的工作是什么”這樣非常基本卻回答不好的問(wèn)題讓我想

起馬斯洛的“需要層次論”。馬斯洛是現(xiàn)代心理學(xué)的先驅(qū)，他在

1950年出版的一本名著中介紹說(shuō)，在人們發(fā)展或成熟的過(guò)程中，只

有當(dāng)目前的需要得到滿足之后，他們才會(huì)進(jìn)人下一發(fā)展或成熟層次。

“需要層次論”的意思就是指只有滿足當(dāng)前的需要才能進(jìn)人下一層

次。這些需要層次包括:

口物理需要:食品、住宿、睡眠等。在職場(chǎng)上可以理解為按時(shí)

支付工資、了解對(duì)自己工作的要求。

口安全需要:心理安全和人身安全。在職場(chǎng)上可以理解為工作

中沒(méi)有人身危險(xiǎn)和威脅。

口歸屬需要:愛(ài)和關(guān)心。在職場(chǎng)上可以理解為團(tuán)隊(duì)、協(xié)作和友

好的工作氣氛。

口尊重需要:勝任和得到承認(rèn)。在職場(chǎng)上可以理解為從事擅長(zhǎng)

的工作并以此得到他人的承認(rèn)。

口自我實(shí)現(xiàn)的需要:充分發(fā)揮潛力喲人生。在工作中表現(xiàn)為創(chuàng)

造力、責(zé)任心和打開(kāi)局面的能力。

例如，當(dāng)員工工作的安全性沒(méi)有保障時(shí)，不可能指望他做到協(xié)

作和團(tuán)隊(duì)。而在員工表現(xiàn)出創(chuàng)造力和責(zé)任心之前，先要滿足前面的4

項(xiàng)需要。

為什么績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目往往會(huì)失敗?

如果員工還在擔(dān)心丟掉工作，或者工作場(chǎng)所中充滿了敵意，你

很難指望圍繞提高員工認(rèn)可或員工責(zé)任的項(xiàng)目能夠有效。一些公司

在提高生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)方面投資數(shù)百萬(wàn)美元，幾年后

卻未能見(jiàn)到明顯的成果。這些公司的目標(biāo)是第5個(gè)層次，但它們未

能注意到員工們前幾個(gè)層次的需要還沒(méi)有得到滿足。這樣直接跨到

第5層次是不切實(shí)際的。_

我還可以提供另一個(gè)例子。我曾經(jīng)參加過(guò)一次涉及公司全體人

員的性騷擾敏感性培訓(xùn)會(huì)，這是一樁性騷擾案和解條件中的一部分。

在一堂課上，一位體重達(dá)300磅、表情嚴(yán)肅的機(jī)械師舉手發(fā)言，“你

們?cè)谶@里討論性騷擾，我想討論的是騷擾。”經(jīng)過(guò)人們的鼓勵(lì)，他解

釋說(shuō)他認(rèn)為管理層總在騷擾他。用馬斯洛的理論分析，這名員工不

是一名團(tuán)隊(duì)合作者(層次3)、不能完全勝任工作(層次4)，也不會(huì)

創(chuàng)造性地解決新問(wèn)題(層次5)。他被限制在了層次2。無(wú)怪乎盡管

這家《財(cái)富》S00強(qiáng)企業(yè)要求員工提高工作效率卻始終沒(méi)有什突

破。因?yàn)樗麄儚腻e(cuò)誤的員工需要層次出發(fā)。

如何運(yùn)用馬斯洛的理論改進(jìn)績(jī)效?

如果你是一名經(jīng)理，想知道你屬下的員工能否承擔(dān)起更大的責(zé)

任，你可以用下面的“層次”問(wèn)題來(lái)考察。他們的回答能夠告訴你

他們目前所在的層次，以及你應(yīng)當(dāng)從哪個(gè)層次開(kāi)始。

口你對(duì)工作是否還有疑問(wèn)?是否還需要任何工具來(lái)幫助你改進(jìn)

工作?

口我們還需要做哪些改進(jìn)使這里的工作變得更安全?包括物理

上的安全和心理上的安全。

口為了提高我們的合作程度或作為團(tuán)隊(duì)來(lái)共同解決問(wèn)題，你是

否有任何建議?

口有沒(méi)有你特別想?yún)⒓拥墓ぷ?上一次你因?yàn)楣ぷ鞒錾玫?/span>

他人感謝是什么時(shí)候?

口你是否有改進(jìn)工作的打算?

你不一定要安排正式的問(wèn)卷調(diào)查，可以通過(guò)非正式的提問(wèn)來(lái)獲

得答案，也可以在車(chē)間、辦公室或咖啡間問(wèn)這些問(wèn)題。這也是我們

所講過(guò)的文化訪談的一種(第5章)。

結(jié)論

不要一廂情愿地認(rèn)為人們知道自己的工作是什么。他們很可能

并不知道。也不要認(rèn)為人們隨時(shí)可以跨越臺(tái)階，提高責(zé)任心。你首

先要做的，是考察員工們位于哪一個(gè)“需要層次”。

工作的意義

人們對(duì)他們所做的一切都會(huì)賦予意義。企業(yè)和管理者面臨的挑

戰(zhàn)是保證員工對(duì)工作賦予正面的意義。

我曾經(jīng)看過(guò)一部名為《解構(gòu)企業(yè)》( The Corporation)的紀(jì)錄片，

里面有一位人物安得森(Ray Anderson )。他是美國(guó)最大的商業(yè)地板

覆蓋物制造商Interface公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)。Interface公司實(shí)行了

一種可持續(xù)發(fā)展的模式，將公司經(jīng)營(yíng)對(duì)環(huán)境的影響控制到最小的程

度。他們?cè)谏a(chǎn)中盡量不使用不可回收的自然資源，避免對(duì)環(huán)境造

成污染。安得森承認(rèn)這就像是翻越看不到頂?shù)拇笊?，是?duì)商業(yè)人士

最大的挑戰(zhàn)。他是一個(gè)富于革命性的和鼓舞人心的企業(yè)家。

用價(jià)值和意義來(lái)激勵(lì)

一周后，我和朋友戴維(他剛好是Interface公司的銷(xiāo)售人員)

進(jìn)行了一場(chǎng)談話。我問(wèn)他是否看過(guò)電影以及安得森的話是不是真的。

他回答說(shuō)，“我看過(guò)這部電影，那里面講的是真的。這也是我為什么

在這家公司工作的原因之一。”他還向我說(shuō)明了這家公司開(kāi)展可持續(xù)

經(jīng)營(yíng)的一些細(xì)節(jié)。

我告訴他我的一位朋友的公司剛剛換了五個(gè)樓層的Interface地

毯，他們省下幾百平方英尺的舊地毯用于公司的日間看護(hù)中心。戴

維告訴我他經(jīng)常向客戶提供非營(yíng)利組織的信息，他們可以將不用的

但仍然完好的地毯送給這些組織。戴維談話中所表露出來(lái)的情感以

及公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)對(duì)他的意義讓我深受觸動(dòng)。

“工作是對(duì)意義的日常追求……”

2004年5月3日的《金融時(shí)報(bào)》管理版上有一篇?dú)W弗雷爾的文

章“工作必然包含超越其本身的意義”。其中引用了美國(guó)歷史學(xué)家和

作家特克爾(Studs Terkel)的話，“工作是對(duì)意義的日常追求，就像

我們每天需要面包;是對(duì)認(rèn)可的追求，就像我們需要現(xiàn)金;是追求

精彩而不是麻木。簡(jiǎn)言之，是對(duì)生活的追求而不是經(jīng)過(guò)周一到周五

離死亡更近的過(guò)程。”

這篇文章還引用了近來(lái)的一項(xiàng)研究，表明70%的管理者在工作

生活中尋求更大的意義。“雖說(shuō)對(duì)意義的尋求是人類的一個(gè)永恒主

題，但在工作中追求意義卻是一種現(xiàn)代的現(xiàn)象。”

這項(xiàng)研究是由Roffy Park研究所琳達(dá)·霍爾比契(Linda Hot-

beche)和納格爾·斯普林格特(Nagel Springett )主持的，名為“尋

找有意義的工作”。“研究發(fā)現(xiàn)，人們希望為自己景仰的組織工作，

此時(shí)在員工的個(gè)人價(jià)值和組織價(jià)值之間存在著一種匹配。人們渴望

挑戰(zhàn)性的工作，清楚的目標(biāo)，讓他們可以體驗(yàn)到個(gè)人的成長(zhǎng)，讓他

們的成就和貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和尊重。他們希望獲得一種公開(kāi)、民主的

領(lǐng)導(dǎo)，希望在工作和生活的其他方面保持平衡。”

琳達(dá)·霍爾比契認(rèn)為，“通過(guò)在這幾個(gè)方面做好工作，組織可以

為員工提供更有意義的體驗(yàn)。從倫理上說(shuō)，這些都是正確的。它們

會(huì)對(duì)公司的利益作出貢獻(xiàn)，因?yàn)檫@樣有助于提高員工留用的水平，

加強(qiáng)員工管理變革的能力，促進(jìn)更為注重客戶的公司文化。”

這一研究的結(jié)果與我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是一致的。許多資料表明，隨

著企業(yè)文化的發(fā)展，員工和管理者在工作中發(fā)現(xiàn)了新的意義。一位

名叫Marion M.的生產(chǎn)線上工人說(shuō)，“我過(guò)去從來(lái)不在家里談工作，

而現(xiàn)在我總是在談工作。’，這家公司的副總裁和工廠經(jīng)理喬治在解釋

為什么他的工廠能夠持續(xù)創(chuàng)下企業(yè)生產(chǎn)紀(jì)錄時(shí)說(shuō)道，“我們的員工不

允許有其他的結(jié)果。”

意義可以是無(wú)限廣泛的

我曾經(jīng)同數(shù)千名員工進(jìn)行過(guò)文化訪談，這些員工對(duì)工作意義的

理解千差萬(wàn)別。分銷(xiāo)中心的一名撿貨員覺(jué)得將托盤(pán)上的貨物碼放成

完美的立體和其他幾何形狀是一種享受。生產(chǎn)線上的工人會(huì)用心算

將工作轉(zhuǎn)換成收人，而將收人轉(zhuǎn)換成家具。我和她談話的這一天她

正在給自己掙起居室里的窗簾(現(xiàn)在還掛在那里)。生產(chǎn)經(jīng)理告訴我

他如何用自己的行動(dòng)增加員工的主人翁感。他希望建立起一種人性

化、關(guān)懷的和負(fù)責(zé)任的工作場(chǎng)所，在績(jī)效上戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜的大型工廠。

當(dāng)管理者們?yōu)閱T工提供了更有意義的工作生活之后，例如鼓勵(lì)

廣泛參與的問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)，絕大多數(shù)員工會(huì)起而響應(yīng)，為組織中長(zhǎng)

期得不到解決的問(wèn)題提供創(chuàng)造性的方案。在另一個(gè)極端，如果員工

的上司很苛刻，員工們也會(huì)給工作賦予意義，只不過(guò)是非建設(shè)性的

意義。他們會(huì)想象、甚至采取“找回公平”的行為，或者出工不出

力。

為正確的工作意義提供環(huán)境

有許多知名的或廣泛采用的管理工具可以幫助管理層創(chuàng)建更吸

引人的工作環(huán)境，讓員工能夠發(fā)揮創(chuàng)造性和工作熱情。

口問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)

口公司價(jià)值觀宣言—要真的能夠做到

口聽(tīng)取受影響員工意見(jiàn)的民主的決策程序

口對(duì)管理層進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何理解和管理他們的行動(dòng)和決策

對(duì)他人的影響(文化管理)

口對(duì)員工平衡工作和生活需要的更敏感的關(guān)注

口花時(shí)間進(jìn)行一對(duì)一的交流，了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)目標(biāo)，

如何才能讓他們?cè)诠ぷ髦懈械匠鋵?shí)

口培訓(xùn)管理層了解員工基于當(dāng)前任務(wù)、職業(yè)規(guī)劃和人生目標(biāo)的

需要和期望

口讓員工知道他們的工作在企業(yè)整體中的角色

口建立評(píng)估工作文化的調(diào)查機(jī)制，讓高層管理者獲得反饋和指

導(dǎo)行動(dòng)

將公司同工作的意義聯(lián)系起來(lái)

安得森改變了公司對(duì)環(huán)境的態(tài)度，他不僅成功地經(jīng)營(yíng)著公司，

同時(shí)還在做好事。從我的朋友戴維的反應(yīng)來(lái)看，安得森的行為改變

了許多Interlace公司員工對(duì)工作意義的看法，提高了激勵(lì)、士氣和

留職率。人對(duì)生活意義的追求，包括工作和工作之外的意義，是強(qiáng)

大而普遍的要求。如果管理層能夠滿足這一基本的人類需要，它的

經(jīng)濟(jì)收益將是巨大的，而這還只是剛剛開(kāi)始。

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