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為什么經(jīng)理們抵制員工參與

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1252

為什么經(jīng)理們抵制員工參與

《哈佛商業(yè)評論》上刊載的這項研究是典型的“把員工看做客

體”的觀點，它符合受壓抑的文化觀的特點，也是當(dāng)前社會學(xué)研究

的主流?？巳R恩探討了把員工說成是客體，是投人和產(chǎn)出、作用和

反作用、原因和結(jié)果的手段等認(rèn)識。社會學(xué)關(guān)注個人行為，而不是

關(guān)注情景。這種的想法強化了現(xiàn)存的工作文化，忽視了這樣的事實:

行為反映出組織的工作文化和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而幾乎總是適合那種情

景的。然而，克萊恩提出了一些有價值的觀點。她的研究表明，大

多數(shù)經(jīng)理把員工參與看成是有利于公司的活動。可是，由于不到半

數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為員工參與也有利于他們自己，因此，他們并不支持這

種努力?？巳R恩通過研究找出了以下的一些理由:

缺少上層管理班子的承諾。上層經(jīng)理發(fā)起了這個計劃，但并沒

有參與其中。提供的信息是“給予口頭支持，但是沒有任何承諾”。

沒有任何經(jīng)理或者主管參與。如果工作團隊中只包括一線的工

人，那么，主管或者經(jīng)理就不知道正在發(fā)生的情況，因而不可能對

群體的工作產(chǎn)生影響。在這種情況下，他們會認(rèn)為這是對他們的控

制和權(quán)威的威脅，因而他們會進(jìn)行反擊。

夸大了角色倒置。主管們來了個大轉(zhuǎn)彎，從事必躬親的指令性

的工作方式變成了旁觀者，他們說:“這不是我的工作。這是團隊的

問題。”他們完全甩手不管，暗中削弱了團隊的工作。

職位安全受到威脅。“如果他們能夠解決自己的問題，那么，還

要我干什么?”主管們很難從之前的指令性角色轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊協(xié)調(diào)員的

新角色。

額外的工作。員工參與計劃增加了經(jīng)理們的工作，他們不得不

在安排得滿滿的一天中增加這份工作量。

概念的排斥。一些主管根本不相信員工參與的原理。他們有著

許多理由:

口他們排斤員工參與和平等，或者

口他們害怕失去威信和領(lǐng)導(dǎo)角色，或者

口他們懷疑上層管理班子的誠意。“員工參與原來由上層決定事

務(wù)不會真的像他們所鼓吹的那樣好。”或者

口他們感到自己正在被該計劃所拋棄，或者

口該計劃干擾了他們跟員工之間特殊的一對一的關(guān)系(殉私偏

袒)。

所以，你該怎么做:

你必須是角色的模范。你下屬的經(jīng)理們做什么反映出你在

做什么。你甚至可以問一問主管們，要怎樣做才能夠讓他

們相信你的承諾。

首先要自省你自己的體驗。你喜歡上司在討論中、在會議

中怎么做?你所喜歡的，十之八九正是他人所喜歡的。你

要做些什么才能夠給予他人這樣的體驗?zāi)?例如:

口吸引主管們參與到設(shè)計和實施員工參與的努力中來。鼓動他

們來討論自己在這些行動中的角色。

口把更多的真正的權(quán)力托付給主管們，使得他們能夠恰當(dāng)?shù)貙?/span>

參與過程作出反應(yīng)。

推動主管會議或者主管午餐會——沒有任何上級經(jīng)理出席的

——來鼓勵團隊合作和討論。

設(shè)法在下屬經(jīng)理中間建立一種共同的變革語言和變革的哲學(xué)。

口吸引主管們參與解決你自己的問題，征求他們的想法。跟大

家分享你自己的績效評價結(jié)果。就你如何去達(dá)到你的目標(biāo)，

征求他們的建議。

口仔細(xì)審視第125頁的“企業(yè)文化建設(shè)的18項行動”。選擇一

種你認(rèn)為適合你、適合你們組織的工作文化的方法，去試一

試。

要記住企業(yè)文化發(fā)展的公理:“只要知道你將去向何方(一種人

性化的工作文化)，那么從哪里出發(fā)無關(guān)緊要。”—也許就從你接

下來的行動開始。

令如果人們抵制變革，那是因為工作文化告訴他們這樣做。

粗暴、嚴(yán)厲和壓抑的工作文化

在許多企業(yè)中，工作文化都是粗暴、嚴(yán)厲和不平衡的。它們屈

服于命令主義，這樣的組織處于文化發(fā)展的早期階段。有時候，這

些工作文化也被稱為“極度男性化”、“孩子氣的”或者在發(fā)展過程

中“受到了壓抑”—在自然成熟道路上的某一點受到了阻礙而無

法前進(jìn)。在這些組織中，從思想到行為都會表現(xiàn)出過于簡單化的傾

向。以下是對這些文化的一些描述:

.強調(diào)分析法(把事物拆開)而不是綜合法(事物之間是如何

相互聯(lián)系的)

·把思想與情感、領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)心、‘德考與行動、工作與愉快統(tǒng)統(tǒng)

在工作中剝離開來。把科學(xué)和技術(shù)置于比人的價值觀更優(yōu)先

的地位;運用分析法以及技術(shù)性的機械論科學(xué)來談?wù)搯T工和

人性問題。把員工作為工作中的客體，而不是主體來談?wù)摗?/span>

.提取各種事件或問題進(jìn)行分析，然后以抽象的分析作為決策

的基礎(chǔ)，仿佛抽象的分析才是真實的。例如只關(guān)注機器的效

率，對待操作工仿佛他們只是機器的附屬品。

.在工作中熱衷中使用討厭的、密集的職業(yè)用語.只有在觀看

美式足球的周末才會放松一下。

在某種程度上，你們的組織都會展示出所有這些特點。即使是

成熟的工作文化或者成熟的個人身上也會看到。但在受壓抑的工作

文化中，這些特點被放大，給員工們帶來痛苦，給企業(yè)帶來生產(chǎn)力

的損失。通過發(fā)起文化開放的活動，你將能夠幫助它并人更高的發(fā)

展層次。在此之后，你們的組織文化會穩(wěn)定一段時間。然后，如果

一切進(jìn)展順利，會再一次升級。

對變革的畏懼和抵制

我們都體驗過畏懼。在一家遠(yuǎn)方的工廠發(fā)生大火的第二天，一

位副總裁說:“我的上司要求我去找出發(fā)生的真實情況，并且要求對

具體的人員作出處理。我只能夠做其中的一件事，我不能二者都做

到。”如果員工們害怕，他們不可能開誠布公。只有讓員工們感到安

全，他們才會暢所欲言。

員工們害怕去做他們認(rèn)為在組織文化上不可接受的事情。我們

早就知道群體能夠做些什么。我在初中的時候，看到一個身體贏弱

的猶他男孩受到同學(xué)的辱罵。我討厭這樣的辱罵，但是我什么也沒

有做。因為我害怕。小說和電影《蠅王》中描述了群體會對一個

“陌生的”成員做些什么。在工作中也是一樣的。只有傻瓜才會去做

在組織中令人討厭或者不高興的事情。你的職業(yè)生涯可能會因此終

止，你可能會被解雇，被上了黑名單。有時候，一位經(jīng)理會得到來

自上司的鼓勵，但是后來支持逐漸消失了。我曾經(jīng)見到過經(jīng)理們在

平靜的工作環(huán)境突然之間發(fā)生改變后所表現(xiàn)出的驚慌和茫然不知所

措。

學(xué)術(shù)研究實際還沒有深刻地描述經(jīng)理真正

的體驗。上層經(jīng)理們可能以為主管們在抵制變革。實際情況是組織

的工作文化并不支持變革。

查找或者挑出某一位不聽話的資深經(jīng)理作為罪魁禍?zhǔn)撞⒉浑y。

然而，那位資深經(jīng)理可能認(rèn)為他/她只不過是在做適合該組織文化的

事情。你是否在董事會求得支持，或者咨詢過該組織的歷史?即使

你能夠全面地描述一種公司文化(實際上你不可能做到)，改變組織

文化也可能會像蛇吞尾巴一樣徒勞。我們造就了文化，文化也造就

了我們。文化和人員是不可分離的。

幸運的是，勇氣也是人的一種特性。有時候，一位勇敢的經(jīng)理

會帶領(lǐng)他的航船駛離波濤洶涌的海域。正如本書前言中所描述的中

層經(jīng)理鮑勃對我說的話:“我將在一生中努力去做這件事，讓工廠成

為員工們能夠愉快工作的地方。”鮑勃是一位勇敢的經(jīng)理，他發(fā)展起

了自己工廠的文化，開辟出一條新路。公司里的其他人會去追隨他

的做法。

令如果靠畏懼來進(jìn)行管理，你不可能收獲誠實。

在發(fā)動變革之前做好準(zhǔn)備

發(fā)展企業(yè)文化很難說是一次風(fēng)平浪靜的航行。以下是一些可以

參考的體驗、建議以及導(dǎo)航警告旗標(biāo)，它們都來自曾經(jīng)趟過幾年工

作文化變革之路的經(jīng)理們:

口一開始，你就要想好你所要的職場文化是什么樣的。你可能

會面臨來自你的下屬經(jīng)理們的頑強抵制。假如碰到這種情況，

不要做墻頭草式的“政治家”，你要在他們的反對聲中前進(jìn)，

否則什么變化也不會發(fā)生。在這一時刻，你所扮演的是領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化變革的孤獨的角色。你必須堅守你的承諾。

口在著手變革之前，你應(yīng)當(dāng)對你的組織的工作文化的定位有一

個可靠、客觀的了解。為此，你幾乎總是需要一個外部視角。

對于一些領(lǐng)導(dǎo)者來說，在思考實際情況時，一位管理顧

問可能是不偏不倚的觀察者和同盟者。文化顧問的工作需要

.隨著工作文化的發(fā)展，供應(yīng)商和承包商會開始說，和你共事

的感覺的確與眾不同。在人們找到了能夠使得業(yè)務(wù)更好運轉(zhuǎn)、

能夠解決各種系統(tǒng)問題以及改進(jìn)工作方法的途徑之后，你會

聽到這樣的評語:“人們不會再來相互指責(zé)或者尋找過錯了。

他們正在尋找解決問題的途徑?，F(xiàn)在跟你一起做事變得容易

多了。”

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