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為什么文化變革如此困難

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1247

為什么文化變革如此困難

從這兒是到不了那里的。

——農(nóng)場主聰明的指示

我和我的合伙人曾經(jīng)為一家大型多國公司所屬的一個分公司的

營銷群體工作，幫助他們籌劃一次為期兩天的戰(zhàn)略計劃制定會議。

在我們訪問了各級雇員的代表人物之后，我們發(fā)現(xiàn)了這家企業(yè)中的

若干種文化主題，其中有兩種特別突出。在運作層面，該制造分公

司屬下的不同工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不總是配套;在人性層面，營銷

部跟另外兩個部—研發(fā)部和制造部的相互關(guān)系很差。

我們跟聘用我們的營銷經(jīng)理討論了這個問題，他的反應(yīng)是一派

茫然。我們?nèi)フ疑弦患壍囊晃桓笨偛?，他似乎也并不理解我們在?/span>

些什么。碰到了如此不被理解的情況，我們知道，我們發(fā)現(xiàn)了文化

上意義重大的事情。所以我就給總裁寫了一封信，簡要敘述了那些

主題，同時說我們會給他打電話。下個星期，我給總裁杰克掛了電

話，他說:“謝謝你打來電話。你們的來信已經(jīng)在我的桌子上了。我

認(rèn)為并非所有人都能夠明白這個問題。我非常關(guān)心這件事。我們什

么時候見見面?”

在我們會見的時候，我們說，我們要訪問更多的營銷、制造、

研發(fā)以及客戶服務(wù)部門經(jīng)理中的代表人物，以便了解其背后的癥結(jié)。

杰克答應(yīng)我們在工作中可以不受約束。在訪問了這家分公司不同級

別的許多經(jīng)理、幾位副總裁和三位執(zhí)行副總裁之后，我們又會見了

杰克，報告了我們的調(diào)查結(jié)果。這些訪談表明，這些文化方面的問

題似乎并不存在，或者觸摸不到，是因為問題出在公司的最高層。

某些高層管理者的行為實際上是在助長這種分裂。對于下面的各個

層級的管理者和員工而言正面談?wù)撨@些問題對于他們而言太危險

了。我們決心揭開這個秘密。

在我們會見總裁的時候，我們公開討論了這些主題。詢問杰克

他是否可能在日常的工作中發(fā)出了不聯(lián)系、不溝通也行得通的信號？

杰克立刻拒絕了這個想法。“我已經(jīng)告訴過我下屬的每一個部門的總

裁，他們必須改進(jìn)他們所掌管的部門之間的溝通和相互關(guān)系。”

“那您是怎樣告訴他們的呢?”

“我把他們召集到我的辦公室里交代的。”

“您是把他們作為群體一起交代的，還是個別交代的?”

“當(dāng)然是個別交代的。他們分散在英國、歐洲、遠(yuǎn)東、澳大利

亞、拉丁美洲、加拿大以及美國各地。我們整個管理團(tuán)隊一年碰頭

的次數(shù)也不過兩次，是為討論財務(wù)計劃。我不是在那種場合交代的，

我是在他們因為別的業(yè)務(wù)來這里出差的時候向他們個別交代的。”

“那么，您認(rèn)為他們在得到您的信息之后做了些什么?”

“我們考慮得非常周到的。他們知道該做些什么。我相信他們會

去跟每一位副總裁見面，告訴他們要多一些協(xié)調(diào)和合作。”

“您認(rèn)為他們會一對一地交代，還是集體交代?”

“我相信他們會個別地交代的。他們的員工經(jīng)常出差，在許多不

同的地點工作。很難一次性把他們召集到一起。”

“那么，您認(rèn)為經(jīng)過這樣的交代您的信息就能夠原原本本往下傳

達(dá)了嗎?”

“是的，我相信會的。我們非常善于向下傳達(dá)信息。”

“杰克您是否注意到您所說的跟您是如何說的這二者之間的關(guān)系?”

“你這是什么意思?”

“您是個別地告訴他們要合作，要作為團(tuán)隊一起協(xié)作的。對吧?”

“我剛剛跟你說過，把他們召集到一起是很難的。我不得不個別

交代。”

“我理解，不過您是否明白，個別交代的做法正是我們在談?wù)摰?/span>

問題所在。如果您把他們集合到一起來討論團(tuán)隊合作和協(xié)調(diào)合作，

情況又會怎么樣呢?”

“我剛剛跟你說過，我們不可能為這樣的事情把他們召集到一起。”

杰克感到困惑，甚至有點生氣。我們退了出去，認(rèn)識到我們已

經(jīng)觸到了企業(yè)的神經(jīng)。杰克在這里告訴我們，這個議題是不可觸及

的，就像第一位副總裁以他那茫然的、不可理解的眼神告訴我們的

那樣。

在接下來的幾個月中，我們試過許多路徑，但是沒有找到任何

一種處理這個主題的方法。隨著咨詢工作的進(jìn)展，已經(jīng)很清楚，杰

克把這個問題看成是一個個性問題。他認(rèn)為這只是因為下屬部門中

有一位總裁的“坦克指揮官”的(冒進(jìn))作風(fēng)，才導(dǎo)致了這種分

裂。杰克抽出六年間對那位經(jīng)理的評價材料，拿給我看說，他每個

年度都要求那位經(jīng)理糾正這個問題。

我當(dāng)時在想，“盡管你在口頭上說要解決問題，但你本身的行事

方式卻在向下屬發(fā)出相反的信號”。這位總裁完全否定了文化主題中

行動與意義之間的相互關(guān)系，而我和那些下屬們對這一關(guān)系卻看得

清清楚楚，雖然不敢觸及。

從這個例子中，我們可以看出組織文化發(fā)生作用的方式。在你

挖掘出某個重大文化主題的時候，也許會發(fā)現(xiàn)這個主題實際上是無

法處理的。我們都知道這樣一種說法:“從這兒是到不了那里的。”

在這樣的企業(yè)文化之下，雖然員工們可能會有抱怨，但是他們也從

該工作文化本身得到滿足。幾乎每一個人都有著自己的底線，這

一底線決定了他們要求對自己的生活以及他人的生活擁有多大的

控制權(quán)。這種感覺很好。在這樣的企業(yè)中，現(xiàn)有的各種文化是互

相支持的、有意義的、前后一致的。人人加人其中。沒有任何別

的辦法。

令工作文化非常穩(wěn)定。有時候是寧死不變的。

為什么經(jīng)理們停止了霍桑實驗’

著名的霍桑研究說明了兩點，即在一些管理者的心目中:

控制比生產(chǎn)力更重要。

在過去的70年中幾乎沒有發(fā)生什么變化。

1927年，在西屋電氣公司的霍桑工廠，來自哈佛大學(xué)的梅奧小

組研究了改變燈光的亮度對電話組裝工人的生產(chǎn)力的影響。梅奧小

組認(rèn)為，提高燈光的亮度會提高生產(chǎn)力。情況果然如此。接著他們

轉(zhuǎn)向作為研究用的對比組，他們降低了燈光的亮度，原以為生產(chǎn)力

會下降，但是并非如此。實際上，燈光亮度無論怎樣改變，生產(chǎn)力

都在提高。除非燈光太暗，裝配工人無法精確地看到零件。

直到1939年，社會科學(xué)家才就如何解釋發(fā)生的情況取得了一致

的意見。他們宣布了我們現(xiàn)在稱之為霍桑效應(yīng)的原理。霍桑效應(yīng)說，

顯然“如果你關(guān)注員工，員工們就會作出反應(yīng)”。研究人員對燈光的

強(qiáng)度和生理學(xué)進(jìn)行了觀察。裝配工人體驗到了關(guān)心，得到了人們的

關(guān)注。

從文化上來說，這項研究真正令人感興趣的部分，并不是霍桑

效應(yīng)，而是這樣的事實:雖然在三年的時間里，生產(chǎn)力持續(xù)提高，

管理班子卻停止了這項實驗。通過同經(jīng)理們討論，經(jīng)過多年的反思

之后，研究人員得出結(jié)論:公司停止霍桑實驗是因為擔(dān)心對工人們

失去控制。這就是那家公司的企業(yè)文化，管理班子的決策表明，他

們寧愿犧牲生產(chǎn)力，也要保證對員工和活動的控制。

如果你真的在意員工生產(chǎn)力，你就不會像現(xiàn)在這樣做

如果一家公司真的對生產(chǎn)力感興趣，它還會愿意像現(xiàn)在這樣行

事嗎?在許多企業(yè)中，大多數(shù)經(jīng)理要花費30%的時間來證明他們所

做的工作是合理的，對來自上司的似乎并不相關(guān)的要求作出反應(yīng)，

處理員工之間、部門之間或者跟工會之間的不必要的沖突—說它

不必要，是因為這些沖突的根源在于人際關(guān)系很差，互不信任(這

些問題是能夠克服的)，從而導(dǎo)致了溝通不暢和誤解。

如果經(jīng)理們真的對生產(chǎn)力感興趣，一，他們會愿意這樣的浪費模式

繼續(xù)下去嗎?他們不會的，所以我認(rèn)為，現(xiàn)在這種情況的出現(xiàn)必定

是由于某些比提高生產(chǎn)力更優(yōu)先的問題’，而且公司里的各級員工對

于他們目前的狀態(tài)也表現(xiàn)出滿意。

停止霍桑研究是第一份記錄下來的實例，說明工作文化對提高

生產(chǎn)力的抵制。西屋電氣公司的高管們擔(dān)心的是繼續(xù)實驗可能導(dǎo)致

失去對工人的控制。

從我個人多次為發(fā)展組織文化而做出努力的經(jīng)歷來看，大多數(shù)

工作文化都是相似的。經(jīng)理們談?wù)摰氖勤A利能力和結(jié)果，但是他們

的行動卻挫敗了他們自己的愿望。如果他們想要提高生產(chǎn)力，他們

就要創(chuàng)造一種環(huán)境，吸引員工參與任務(wù)的完成。在這方面，管理者

的行動比他們的言論更為有力。

有時，企業(yè)文化和經(jīng)理們認(rèn)為正確的行為之間，可能表現(xiàn)出矛

盾的態(tài)度。經(jīng)理們知道更好的辦法，但是他們認(rèn)為本企業(yè)的文化是

不會接受這些方法的。

.:.從高管們的行為可以看出，底線并不是生產(chǎn)力的提高。真正

的底線是要符合該公司的企業(yè)文化。

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