運(yùn)用決策過程推動(dòng)組織變革
有經(jīng)驗(yàn)的組織可以運(yùn)用建立共識(shí)的辦法來處理重大的變革。
約翰是一家管理著soo人的政府管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行理事,他打來
了電話。我和他曾經(jīng)一起工作過三年。他跟他的管理群體已經(jīng)成為
了平穩(wěn)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì),他們理解并運(yùn)用四步?jīng)Q策過程。該機(jī)構(gòu)現(xiàn)在面
臨緊迫的、徹底的改組。約翰擔(dān)心,這樣一來會(huì)引起員工的分裂和
憤怒,該機(jī)構(gòu)有可能停止運(yùn)轉(zhuǎn)。·
在午飯的時(shí)候,我建議約翰運(yùn)用改組作為讓人人參與的機(jī)會(huì),
并運(yùn)用四步?jīng)Q策方法進(jìn)行改組。“一開始要清楚地說明形勢(shì)。告訴所
有的人,在四周之后,該機(jī)構(gòu)將進(jìn)行改組,所有人都將擔(dān)任新的角
色,而且你將運(yùn)用以下步驟來完成改組,確保所有人都能夠獲得他
們想要的職位”。
“在第一周,每一位部門經(jīng)理都要去找他或她的下屬員工開會(huì),
簡要說明任務(wù)和決策過程。每一個(gè)主管也要做同樣的事情。在這些
會(huì)議上,雇員們將對(duì)形勢(shì)進(jìn)行討論,討論在改組過程中他們希望看
到哪些東西得到上面的考慮,討論他們希望引起管理班子注意的其
他議題。經(jīng)理們將對(duì)這些會(huì)議進(jìn)行總結(jié),把他們的發(fā)現(xiàn)帶到部門頭
頭的會(huì)議上去。
“在第二周,管理班子委員會(huì)將討論每一個(gè)部門的議題得出
識(shí),并對(duì)每一個(gè)部門作出答復(fù)。在那次會(huì)議之后,主管們?cè)乓笏?/span>
們的員工們列出各種可能性、說明他們想要在改組后的機(jī)構(gòu)中擔(dān)當(dāng)
什么角色。主管們將把這些帶回到管理班子會(huì)議上。
“在第三周,你要考慮在最后定下決策的時(shí)候,什么才是最重要
的?,F(xiàn)在,所有人都應(yīng)該已經(jīng)了解各種議題、各種可能性以及評(píng)判
標(biāo)準(zhǔn)。主管們已經(jīng)將員工的意見通知他們的經(jīng)理們,經(jīng)理們對(duì)這些
意見開會(huì)討論,并再一次提供反饋。再一輪之后,所有人的新工作
應(yīng)當(dāng)安排好了。”
約翰認(rèn)為,這樣做聽上去是可行的。我祝他好運(yùn),并邀請(qǐng)他在
需要的時(shí)候打電話給我。我沒有再接到他的電話。
三個(gè)月之后,我們?cè)僖淮喂策M(jìn)午餐。他說,他們?cè)谌苤畠?nèi)完
成了改組,沒有用四周時(shí)間,在這個(gè)過程中出現(xiàn)的分裂和抱怨可以
忽略不計(jì)。
通過提問進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)
作為群體的領(lǐng)導(dǎo)者或者群體的成員,你應(yīng)當(dāng)設(shè)法去開創(chuàng)能夠讓
你自己真心喜歡的會(huì)議風(fēng)格。你喜歡把你的主意和體驗(yàn)放進(jìn)討論之中
嗎?你喜歡判斷和解決你自己的問題嗎?為他人創(chuàng)造這種體驗(yàn)的最佳
方法是通過提問—隨時(shí)隨地向你的上司、你的同僚、你的下屬提問。
提問能夠讓你有機(jī)會(huì)聽取意見、建立團(tuán)隊(duì)合作、得到員工的參
與和承諾。這種提問的方法,無論在個(gè)人對(duì)個(gè)人,或者在一個(gè)群體
之中效果都是很好的。提問跟四步?jīng)Q策過程有著聯(lián)系。
第一步—我們?cè)鯓涌创蝿?shì)與問題?
您個(gè)人對(duì)情景是怎樣體驗(yàn)的?
您能夠給我舉一個(gè)例子嗎?
事實(shí)與問題都是什么?
問題的癥結(jié)所在?
(沉默。讓他們想一想再說。你只是傾聽。)
第二步—我們能夠做些什么?
您認(rèn)為我們應(yīng)該做些什么?
您個(gè)人愿意看到發(fā)生些什么?
其他還有那些可能性?
讓我們集思廣益。您有什么好主意?
有沒有任何離奇的、尚不清楚的、瘋狂的想法?
第三步—我們應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行選擇?
我們?cè)诳紤]“各種可能性”這個(gè)單子的時(shí)候,應(yīng)該記在心里的
原則是什么?
我們應(yīng)當(dāng)怎樣來判斷這些想法?
對(duì)此有些什么樣的約束?
成本與時(shí)限如何?
我們是否需要咨詢他人?
第四步—誰來做,做些什么?
誰愿意來留心這件事?
現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)做些什么?
我們(你們)下一步該做什么?
你們什么時(shí)候才能夠帶著你們?nèi)〉玫倪M(jìn)展來見我呢?
個(gè)性與決策制定
我們的個(gè)性影響著我們處理問題的方式。我們關(guān)注的是決策制
定中那些對(duì)我們來說最重要、最感興趣的組成部分。每一個(gè)人都有
不同的興趣和強(qiáng)項(xiàng),并且在決策中運(yùn)用這些興趣和強(qiáng)項(xiàng)。對(duì)于一個(gè)
自然科學(xué)家來說,這些強(qiáng)項(xiàng)可能在觀察事物方面。一位經(jīng)理可能總
是想把各種想法應(yīng)用到職場(chǎng)中去。一位統(tǒng)計(jì)學(xué)家可能強(qiáng)調(diào)的是理論。
一位機(jī)械師可能高度重視具體的、當(dāng)前的體驗(yàn)。
群體中的沖突和誤解往往來自人們處理問題的方式的不同。例
如,某個(gè)人覺得我們應(yīng)當(dāng)收集盡可能多的信息,他可能從一開始就
仔細(xì)收集信息。如果某個(gè)人說:“現(xiàn)在我們繼續(xù)干吧。我們可以等到
晚些時(shí)候再來把褶皺熨平。”他可能會(huì)很不高興。
你很可能參加過一些會(huì)議,人們?cè)跁?huì)上已經(jīng)說到下面這些事情。
這些事情已經(jīng)根據(jù)決策過程的四個(gè)步驟加以合并。你要記住,這些
反映著員工們的個(gè)性對(duì)工作文化的共鳴。
情景
“實(shí)際上發(fā)生了什么?”
“那是實(shí)際情況嗎?”
“上次是可行的。”
2.可能性
“我們已經(jīng)擁有了所有的事實(shí)嗎?”
“三思而后行。”
“我們把它做好。”
3.標(biāo)準(zhǔn)—評(píng)價(jià)
“應(yīng)當(dāng)這樣做。”
“我不在乎是否行得通。”
“它背后的原理是什么?”
“我們已經(jīng)試過了,它行不通。”
4.行動(dòng)
“我們往下進(jìn)行吧。”
“我們會(huì)在晚些時(shí)候解決任何問題。”
“我們不要再談?wù)撍恕?rdquo;
一個(gè)對(duì)控制有著高度需要的人,往往會(huì)設(shè)法去影響該群體進(jìn)人
他們本身所喜歡的領(lǐng)域(通常是行動(dòng)的領(lǐng)域)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)工作文化
都會(huì)助長命令主義,領(lǐng)導(dǎo)人往往強(qiáng)烈要求采取行動(dòng),有時(shí)甚至在群
體做好準(zhǔn)備之前就要求采取行動(dòng)。
一個(gè)命令主義的領(lǐng)導(dǎo)者說了:“我們往下進(jìn)行吧。”而你也就以
為這樣做一定可行,但這并不意味著這就是該做的事情。在獨(dú)斷專
行的工作文化之中,是很難說出“在我們采取行動(dòng)之前,我們是否
確信我們已經(jīng)聽取了所有人的關(guān)切和想法?”這樣的話,因此也就談
不到對(duì)權(quán)威提出質(zhì)詢。
健全的決策過程是要在行動(dòng)和決策過程中同每一個(gè)其他步驟之
間保持平衡,而且,如果時(shí)間允許,要讓會(huì)受到該決策影響的每一
個(gè)人都參與進(jìn)來。
令作為領(lǐng)導(dǎo)者,你要謹(jǐn)慎從事,避免讓你對(duì)決策過程中某些部
分的喜好,不恰當(dāng)?shù)赜绊懙侥愕娜后w。