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員工參與團隊

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1216

員工參與團隊

員工參與團隊(EIT)是由6一10名員工組成的志愿群體，他們

每周開一次一小時的會議，對他們所選擇的與工作有關(guān)的問題進行

識別、分析，提出建議、采取行動。

每一個EIT都有一個受過培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者—通常是該團隊的一

個成員，往往也是工作群體的主管。有些公司會派出一名經(jīng)理參加

每一次會議擔任協(xié)調(diào)員。

EIT指導(dǎo)委員會，往往包括那個單位的全體管理班子，負責設(shè)計

員工參與計劃并加以管理。這個委員會每月開會一次，保持計劃正

常實施，考察其發(fā)展狀況并聽取EIT的報告。作為EIT和指導(dǎo)委員

會二者的成員，協(xié)調(diào)員起到保持兩者間溝通順暢的作用。

EIT是在指導(dǎo)委員會制定出了總體的宗旨和日程表之后開始工作

的。志愿的協(xié)調(diào)員和領(lǐng)導(dǎo)者參加一次短期的研討班，由管理顧問來

介紹EIT的技巧以及群體的各種領(lǐng)導(dǎo)技能。接下來是宣布計劃，并

邀請員工參加新計劃說明會。那些選擇繼續(xù)參加EIT的成員們每周

開會一次。第一次會議是解決問題方面的培訓(xùn)會，由主持人兼領(lǐng)導(dǎo)

者主持。培訓(xùn)之后，這個團隊要列出各種問題、議題和機遇，從中

選出一個問題進行詳細的分析。他們將向指導(dǎo)委員會提出自己的建

議，該委員會有權(quán)批準。

指導(dǎo)委員會通過協(xié)調(diào)員、會議紀要、討論來監(jiān)控每一個團隊的

計劃。因此，在EIT提出了解決問題的最后建議時，不會有任何人

會感到驚訝。正常情況下，這些建議會立即得到批準。

EIT領(lǐng)導(dǎo)者(和協(xié)調(diào)員)所面臨的最為困難的問題是如何適應(yīng)

新的非日常性的角色。在他們作為經(jīng)理或者主管的日常角色中，他

們已經(jīng)習(xí)‘質(zhì)于發(fā)號施令，回答問題。而在EIT，是要由成員們來識別

要解決什么問題、如何加以分析，以及做出什么樣的建議等。領(lǐng)導(dǎo)

者只是對過程進行指導(dǎo)，但并不對方案的內(nèi)容作出具體指示。

美國企業(yè)是從上世紀}o年代開始出現(xiàn)員工參與團隊的，例如質(zhì)

量小組，這是受到日本人成功故事的鼓舞而產(chǎn)生的。當時，各個公

司以美國的方式倉促上陣。突然間，在并沒有準備好的企業(yè)文化中

出現(xiàn)了太多的質(zhì)量小組。由于缺乏足夠的控制，后來有許多都失敗

了。于是一些公司更改了名稱，給予更多的指導(dǎo)，例如幫助選擇群

體所從事的問題等?，F(xiàn)在，在美國企業(yè)中可以發(fā)現(xiàn)有許多類型的員

工解決問題和參與的群體，其形式各不相同，從自我指導(dǎo)的到受到

上級嚴格控制的。“

大多數(shù)組織都會在每100一lso名員工中組織起一個EIT。不過

我曾經(jīng)在一家80人的公司中工作過，他們成功地建立了兩個有效的

團隊。在企業(yè)中建立一個這樣的群體至少是可能的;兩個群體能夠

使領(lǐng)導(dǎo)者互相討論進展情況，并做到相互支持;三個群體就更好了。

開始時少一點，2 }3個就可以了，只有當你感到該系統(tǒng)已經(jīng)準備好

了的時候，再去增加另一個。

一個組織的文化不會自動鼓勵整體性系統(tǒng)思維。即使最初建立

團隊的目的是為了促進員工的參與，經(jīng)理們也可能在過程中忘記這

一點，要求團隊去解決某些具體的運作方面的問題。實際上，經(jīng)理

們并不需要為推動這樣的團隊而操心。員工們非常清楚自己的工作

問題以及生產(chǎn)的需要，他們會非常愿意去運用EIT來解決他們在工

作中體驗到的、長期存在或惡化的問題。

EIT每周開一次一小時的會議，全午合起來不要超過兩周的時

間。我見到過的一些會議主題有:

從無到有寫出1s0頁的實驗室測試手冊。

解決各種生產(chǎn)線問題，減少浪費。

與產(chǎn)品供應(yīng)商合作改進組件的質(zhì)量。

出臺新的結(jié)構(gòu)和做法，把本部門的工作跟其他部門的工作整

合得更好。

員工參與團隊往往會取得極大成功，你會看到員工把工作帶到

家里去，有的人把文件夾帶回去，有的人是在家里用腦子想問題。

曾經(jīng)有這樣一個EIT，其中一位成員要休產(chǎn)假。在離開崗位的第三

周，她帶著新出生的嬰兒先來參加EIT會議，然后再回家。這就是

員工承諾。

聯(lián)合勞資委員會(JLMC )

如果企業(yè)里有工會，那么，你可以通過成立聯(lián)合勞資委員會幫

助管理。JLMC對傳統(tǒng)的勞資之間的談判關(guān)系起著平行的、補充的作

用，但在任何情況下都不會起替代的作用。

JLMC是公司和工會領(lǐng)導(dǎo)者之間每月一次，一個半小時到兩個小·

時的會議。它討論的是溝通、人際關(guān)系、計劃，以及對工作中的特

定事件的解釋等。JLMC不包括合同爭端、不滿以及其他正常的勞資

會議上的內(nèi)容。-

JLMC很難起步，這需要資方的勇氣。即使當雙方的群體同意坐

到一起的時候，起初的會議往往充滿了懷疑和擔憂。每一個群體都

把對方看成是對手:“這是不是想要在談判中取得優(yōu)勢的另一種手

段?他們會不會在另外的會議上拿我在這兒說過的內(nèi)容去做些對我

不利的事情?”

有時候討論一開始就陷入互相指責，攻擊對方組織的弱點，在

微不足道的話題上也要爭個勝負，惡作劇等。但是，當雙方都理解

并確信這些會議不談合同爭端，另一方并不會濫用所涉及的保密內(nèi)

容，并且對JLMC之外的日常工作問題處理起來更加小心之后，會議

的參加者們將變得更加開誠布公，更樂于互相分享新的信息。’

例如，在一家工廠，工會一直不相信資方的統(tǒng)計數(shù)字。經(jīng)過六

次JLMC會議，討論轉(zhuǎn)移到了工人工資成本背后的問題，這些問題正

在損害這家企業(yè)。工會領(lǐng)導(dǎo)者第一次了解并相信了問題的嚴重性，

他們決定，不能容忍工會會員濫用工會的保護。于是，過度浪費工

作時間的問題立即消失了，永遠不見了。

在JLMC，對未來計劃的人性方面進行討論是主要的話題。其他

的話題有:職業(yè)安全、多樣性、偏袒不公、競爭、員工參與團隊、

質(zhì)量計劃等，在訓(xùn)練有素的JLMC會議上還會討論生產(chǎn)力跟職業(yè)安全

之間的相互關(guān)系。

JLMC是為兩個傳統(tǒng)上對立群體的領(lǐng)導(dǎo)者提供的場所，其目

的是在職場建立起環(huán)繞人性方面的相互關(guān)系。

退思會

退思會(retreat)是一段特殊的時間，群體用它來考察工作中和

協(xié)作中人性方面的問題。退思會可以是在酒店里舉行的為期半天的

聯(lián)歡活動，也可以是在旅游區(qū)的林間小屋中度過一周等，具體做法

各不相同。

事先為退思會做好準備非常重要。要做好訪談，制定日程單，

吸引其他人一起研究議題，計劃好你不在的時候誰來管理部門等。

在你出發(fā)之前，對于將要討論什么以及你所期望的結(jié)果是什么都應(yīng)

當做到心中有數(shù)。

對于多數(shù)管理者，持續(xù)三天的退思會似乎夠長了。也許在周六

出發(fā)，周六晚上到達退思會的舉辦地點。這樣，周日、周一可以有

兩個整天開會，周二中午返回，周三就可以上班了。

退思會的注意力集中在人際關(guān)系建設(shè)和團隊合作方面，通常會

把正式的公務(wù)、娛樂和社會交往活動結(jié)合在一起。你安排的活動要

讓所有人都能夠參與進來—網(wǎng)球賽、越野賽、徒步走、游泳、釣

魚、打高爾夫球等。要是比賽不以洞妊決定勝負的話，平時不打高

爾夫球的人，也可以用借來的球棒去玩?；顒拥木駪?yīng)該是合作、

一起做，而不是互相競爭。如果想表現(xiàn)競爭力，應(yīng)當?shù)绞袌錾细?/span>

的競爭者搏斗，而不要在這種場合跟你的同僚們爭斗。所安排的活

動應(yīng)當避免市場競爭，而不是市場競爭的延續(xù)。

一些經(jīng)理可能在會議上表現(xiàn)出合作，但是在會下的競賽中則斗

志旺盛。我還記得，一位頑固的、命令主義的主管在每天晚上打撲

克的時候會把大家的口袋掏空，來報復(fù)白天在團隊合作方面所遭受.

的挫折。

退思會是經(jīng)理們花費足夠時間深人調(diào)查人們對人際關(guān)系和工作

中特別事件的體驗和感情的唯一地方。經(jīng)理們在退思會上一起說些

什么，一起做些什么，能夠改變他們在未來幾年中的工作方式。經(jīng)

理們會把在退思會上的體驗當作他們職業(yè)生涯中最為重要的東西來

回憶。

美國公司為降低成本所做的努力，已經(jīng)影響到退思會，這種影

響往往是有益的。在低價的旅游住宿地，團隊的人一起搞一些烹調(diào)

會更加有趣，建立起團隊合作的精神要比在旅游勝地更快、更牢固。

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