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領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從系統(tǒng)的角度看待組織

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領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從系統(tǒng)的角度看待組織

一切都是普遍聯(lián)系的。

格里管理著一家有800名員工的連續(xù)生產(chǎn)過(guò)程工廠。在三年時(shí)

間里，他在工廠中實(shí)施了一種有著員工高度參與的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)他

認(rèn)為組織文化的舞臺(tái)已經(jīng)搭建成功之后，他呼吁工廠的員工提高生

產(chǎn)力。在三個(gè)月的時(shí)間里，員工們對(duì)他的要求作出了反應(yīng)，生產(chǎn)力

提高了40%。這種改善的情況一直持續(xù)下來(lái)。

格里是一位深思熟慮的管理者，他認(rèn)真地思考自己的行動(dòng)對(duì)整

個(gè)系統(tǒng)的效果。他在企業(yè)文化建設(shè)中保持著下半部分〔運(yùn)作分析

(分解)」同上半部分[綜合(結(jié)合)和人性〕之間的平衡。他通過(guò)

自己日常的活動(dòng)來(lái)對(duì)整個(gè)工廠的文化施加影響。

作為一個(gè)卓越的分析家，格里還以一種整體的、非分析的方式

看待他的工廠。他把工廠理解為一個(gè)“一般系統(tǒng)”。

一般系統(tǒng)的特點(diǎn):

一般系統(tǒng)包含一些子系統(tǒng)，這叁子系統(tǒng)共有大系統(tǒng)的特點(diǎn)。

一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)一般系統(tǒng)，因?yàn)楦麄€(gè)組織一樣，它有員

工、有財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及客戶。它的上一層—分公司也是如此

(相反，一個(gè)人是一個(gè)系統(tǒng)，但不是一個(gè)一般系統(tǒng)—你的身

體的吝個(gè)部分并不具有整個(gè)軀體的特點(diǎn):你的手臂并不能思

考)。

一般系統(tǒng)內(nèi)一個(gè)部分的改變會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)。所有各個(gè)部分

都是關(guān)聯(lián)著的，沒(méi)有任何一個(gè)部分是孤立的。如果中央銀行

決定改變利率，這會(huì)影響到國(guó)內(nèi)每一家從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司，

會(huì)影響到我們跟國(guó)際市場(chǎng)的相互關(guān)系。

口各部門(mén)之間的平衡要比任何單個(gè)部門(mén)的優(yōu)異業(yè)績(jī)更加重要。

由于系統(tǒng)運(yùn)行對(duì)各部門(mén)平衡的要求，我們總是能夠覺(jué)察到個(gè)

別部門(mén)沒(méi)有準(zhǔn)備好整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行，或者某些部門(mén)的職能尚

不完善或者處于某種無(wú)效率的狀態(tài)。即使該系統(tǒng)的每一個(gè)部

門(mén)已經(jīng)盡其所能出色地工作，這并不意味著整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)做

到出色地工作。以轎車為例，所有的部件必須和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)，

必須與轎車的目的相稱。如果你只注重每一個(gè)部件的最佳化，

那整體就會(huì)失去平衡。在生產(chǎn)線方面也是如此。使流水線上

的每一臺(tái)機(jī)器最佳化，整個(gè)流水線就會(huì)失去平衡。你將不得

不接受這樣的事實(shí)，如果要實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化，那么系

統(tǒng)中某些部門(mén)的運(yùn)轉(zhuǎn)必然會(huì)低于其最優(yōu)的狀態(tài)。

口進(jìn)化理論告訴我們，任何系統(tǒng)的特點(diǎn)大多來(lái)自于它所從屬的

更大的系統(tǒng)。一般系統(tǒng)是通過(guò)與更大的整體的相互關(guān)系、與

其環(huán)境的相互關(guān)系來(lái)進(jìn)化的。僅僅觀察內(nèi)部的各個(gè)層次，僅

僅觀察各個(gè)子系統(tǒng)或者吝個(gè)事件，你不可能真正弄清楚各個(gè)

部門(mén)，不可能把握各個(gè)部門(mén)的本質(zhì)。要了解一個(gè)系統(tǒng)，你必

須站在更高的視角去觀察整個(gè)情景。要理解一家公司為什么

要生產(chǎn)它現(xiàn)在所生產(chǎn)的東西，你要去觀察市場(chǎng)。要了解一個(gè)

事件，就得去觀察事件的背景。

我們?cè)趯W(xué)校里學(xué)到的抽象的分析概念，跟我們?cè)诠ぷ髦忻鎸?duì)的

復(fù)雜情景之間有著巨大的差距。現(xiàn)實(shí)生活中的組織問(wèn)題都是相互聯(lián)

系的。解決問(wèn)題需要從許多學(xué)科、許多層次去注意各種事實(shí)和原理。

在現(xiàn)實(shí)中，你不可能等到收集了所有的事實(shí)之后才采取行動(dòng)。

在實(shí)際工作中，沒(méi)有哪個(gè)經(jīng)理會(huì)嚴(yán)格依據(jù)完善的系統(tǒng)性思維來(lái)

作出日常的決策，因?yàn)榕c現(xiàn)實(shí)相比，他們學(xué)到的這些理論和模型有

著太多的遺漏。大多數(shù)管理人員觀察的是各個(gè)部分，而不是整體或

者背景。經(jīng)理們通常把注意力集中在事件上，而不是集中在相互作

用、相互關(guān)系以及分析事件背后的情景。

例如，管理者們往往用行為(你看到什么，某人做了什么)分

析來(lái)替代體驗(yàn)(采取行動(dòng)的意義和原因)。對(duì)于“你覺(jué)得如何?”這

樣一個(gè)綜合性問(wèn)題的反應(yīng)，往往是分析性的結(jié)論“我認(rèn)為……”。

做到綜合的、整體性的系統(tǒng)思維是很難的，綜合的思考要高于

分析方法，它是不可能用文字來(lái)記錄的。你做某一件事—注意你

的體驗(yàn)—跟你思考某一件事是同樣重要的。整體性思維需要把新

的層次加人到傳統(tǒng)的分析性的思維中去。只有掌握了整體性思維的

方法，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠完整地感受企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

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