一是員工發(fā)展遭遇“天花板”現象，感覺沒有發(fā)展空間；二是公司一個蘿卜一個坑，老板不會多聘請一個專業(yè)做管理而不去做具體業(yè)務的管理者；三是當員工可以在其他公司找到高2～3倍薪水的工作時，老板卻不會馬上幫員工加薪及升遷；四是老板不賦予員工做決定的權力；五是公司不斷重整部門、轉調員工職務，造成環(huán)境變化和人際關系不協調；六是老板不向員工清楚溝通目標及決定，以致有時候當員工完成一項工作時，卻遭到老板的拒絕或否定；七是老板對某些員工偏心，給予他們較好的辦公環(huán)境，或者較舒適的崗位；八是公司搬遷或增加分公司，一些本來可以被晉升的員工卻“原地踏步”；九是公司升遷老板“圈內人”，優(yōu)秀的員工卻沒有受到重視；十是公司雖有一定的“企業(yè)文化”，但多是老板的“個人文化”及獨裁；十一是公司激勵措施單一，除了業(yè)績，就是銷量；十二是被同行“挖墻角”和被老員工“洗腦”；十三是員工身體健康問題，不能繼續(xù)工作；十四是家庭搬遷，離上班地方太遠，因上班成本增加而離職；十五是家庭、婚姻、子女讀書等原因或其他變故。

是什么原因，讓公司骨干員工和老板玩“失聯”，骨干員工炒老板魷魚真正原因在哪里？公司老板或管理者是否想過如何規(guī)避類似這種現象的發(fā)生，以減少骨干人才及下屬的流失呢？面對越來越激烈的人才競爭，到底如何激勵員工呢？

讓離職返回的員工，盡快找到“存在感”

在筆者服務過的安徽某國有轉制的民營企業(yè)，有一條非常重要的人力資源政策，就是為已經離職、又重新回到企業(yè)懷抱的基層管理人員盡快尋找“存在感”。第一，公司要為其召開一個由人力資源主管及即將任職的部門主管和員工參加的返廠人員“離職歡迎會”。第二，離職員工的福利及其他待遇不變，按照沒離職員工的待遇對待。第三，公司安排離職人員談談自己離職的感受，并將本公司的人力資源政策，比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等與剛剛離開的公司進行比較，讓其重新感受到回到“家”的溫馨。第四，企業(yè)老板親自與離職的員工進行促膝攀談，讓離職員工用筆寫出目前的家庭困境狀況，并幫助員工解決最需要解決的困難；讓員工自己感受到企業(yè)沒有嫌棄他，讓他更加找到“存在感”。 第五，讓離職返回員工寫一篇“再入職感想”，并發(fā)表在公司的內部刊物上，讓公司的現有員工吸取離職人的經驗教訓，珍惜目前所在崗位的工作。

無獨有偶，筆者有一位咨詢界的朋友，曾與我分享過隆力奇企業(yè)留人的舉措：該企業(yè)每年年終都會由人力資源部安排兩個重要的工作：一是為那些曾經在隆力奇工作過，如今已經離去的員工精心設計一張賀卡，按時寄送；二是派專車接送，邀請那些已經另謀他職，但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，創(chuàng)始人會親自陪同他們到處參觀并交流意見。

讓員工入股，參與分紅

針對公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工，企業(yè)可以采用入股的模式來激勵。比如對在公司滿5年以上的中層管理干部及核心骨干員工，可以在每年年終進行考核的同時，要求每位員工分別拿出5萬元現金進行入股，若員工一時拿不出5萬元，公司可考慮先給予墊付，到下一年年終“分紅”時，再給以逐步分期扣除。采用骨干員工入股，不僅能讓公司的管理團隊、業(yè)務骨干和核心技術人員能夠分享到公司的經營業(yè)績，增加一部分收入，而且還可以增強他們的主人翁意識及參與意識；同時還能調動他們工作的積極性、主動性和提高其工作效率。另外，骨干員工入股，還能把團隊利益與公司的長遠利益有機結合起來，更有利于團隊精神的培養(yǎng)和公司穩(wěn)定發(fā)展，對骨干人才的流失也不用“設防”。

為骨干員工設立“福利基金”

很多企業(yè)，老板在年初承諾給骨干員工的福利待遇，到了年終兌現時，常以“效益不佳”或“再投資項目”為借口拒絕。結果造成說與做成了兩張皮，導致骨干員工集體“嘩變離職”的現象目前時有發(fā)生。如此，骨干員工“離家出走”、“反目為仇”，甚至被同行輕而易舉挖了墻腳就很好理解了。因此，為了杜絕類似現象，筆者建議企業(yè)為骨干員工設立“福利基金”。把福利政策“寫在”員工心里，把有關好處明文“規(guī)定”下來，讓雇用雙方“簽字畫押”，并加蓋“公司大印”，讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施舉例：企業(yè)對工作滿5年以上的骨干員工，每個月從公司的盈利中，拿出10％來作為他們的“福利基金”，其中的50％每月隨工資一起準時發(fā)放；另外50％每月公司存留年終發(fā)放。

對員工的激勵個性化

正如有人喜好甜食，有人偏愛食素；有人喜歡吃面，有人喜好吃米。公司對待骨干員工的激勵也不能千篇一律和統一格式。因此，作為企業(yè)的老板應該注重激勵的人性化和個性化。

例如，福建某公司有一位名叫張濤（化名）的技術骨干，在公司已有20年的工齡，同時也是一名資深的設計制圖師傅，凡是客戶想要的產品，幾乎他都能設計，而且經過他設計出來的圖紙，做成樣品后，幾乎沒有一個客戶不滿意的，正是因為他的這一專業(yè)及特長，讓其他同行企業(yè)早已下決心欲將他“挖走”。

但像他這樣的人才，公司里面并非他一個，因此，老板只是在薪資方面想法讓其滿意。殊不知，張濤已對設計工作不像剛畢業(yè)時那樣感興趣了，他一心想嘗試做團隊管理的工作。曾經試著幾次和老板溝通此事，而老板每次都以“做好你的本職工作，再說現在廠長的工資也不比你高啊”等這些話答復他。可見，老板的激勵是“搭錯車”了。從此，張濤便伺機尋找“做官”的機會，因此，跳槽之事并非偶然。這個案例說明，企業(yè)激勵要因人而異，要個性化，只有真正關心體貼、尊重激勵對象，通過感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求，才能調動員工的工作積極性，讓激勵變得更合理，讓被激勵的人更滿意才是最有效的激勵。

實施“車房計劃”，解決一生之憂

古代有“五子登科”的故事，現在上班族卻有“五子需求”的現實和追逐。所謂的“五子需求”，也就是房子、車子、票子、妻子和孩子。這五子應該是大家生活要面對的幾個基本挑戰(zhàn)，很多人解決了后面的“兩子”，卻有更多的人解決不了前面的“三子”，特別是排在第一、第二位置的房子和車子。誠然，解決好房子和車子的問題，對于普通的“上班一族”來說可不容易。現實生活中，無數的“打工仔”就是在這個問題上被搞得“身心疲憊”。

實施“車房計劃”，必須滿足的條件舉例：一是公司有一定規(guī)模且運作狀況良好；二是員工在公司服務時間大于10年，而且長期表現優(yōu)秀，業(yè)績突出；三是在公司擔任中層或以上崗位的管理干部、技術骨干或銷售精英；四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重者；五是置房和買車分期實施，分批兌現。

《孫子兵法》里說：“兵無常勢，水無常形。”同樣，企業(yè)的管理與激勵也無一標準定式?？傊?，不同的企業(yè)，由于經營水平、規(guī)模、資本運轉狀況、管理方法不同，在激勵機制上，還要根據企業(yè)所處的環(huán)境、組織結構、骨干人員的實際“心”理需求的差異、個人的希望及未來的發(fā)展，來調整激勵措施，否則，任何沒有讓員工從“心”里認可的激勵都是徒勞，甚至還成為員工離你而去“導火索”。