在互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)浪潮之下，在當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)袖中有個人顯得比較奇葩，他就是海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。

一方面張瑞敏主動出擊，這兩三年來，他陸續(xù)提出了自己的管理解決方案，引起巨大反響，當(dāng)然也有人認(rèn)為張瑞敏走進(jìn)了玩管理概念的歧路；另一方面，張瑞敏老當(dāng)益壯，敢與年輕人比高，對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，40歲已經(jīng)顯老了，而1949年1月5日出生的張瑞敏已經(jīng)66歲了，還行不行？

張瑞敏認(rèn)為海爾能有今天的成就，靠的就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時代的節(jié)拍，但現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，所以海爾必須踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍，否則就會逐漸落伍。在傳統(tǒng)時代，海爾找準(zhǔn)了大風(fēng)口：中國經(jīng)濟(jì)和家電行業(yè)野蠻大發(fā)展，從而乘勢而起；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)在恰是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，張瑞敏也敢吃螃蟹，以求超越競爭。

從經(jīng)營上看，海爾還沒有遇到危機(jī)。在2013年度，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)收入1803億元，利潤總額首次突破百億大關(guān)，達(dá)到108億元，同比增長20%。

海爾集團(tuán)的核心資產(chǎn)是旗下的兩家上市公司：青島海爾（600690）和海爾電器（01169.HK），我們可以從青島海爾的業(yè)績看出海爾集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)。

青島海爾2013年?duì)I業(yè)收入為864.88億元，同比增長8.3%，凈利潤為41.68億元,同比增長43.87%，海爾的電冰箱、洗衣機(jī)、熱水器市場份額居第一：冰箱業(yè)務(wù)營業(yè)收入253.29億元，同比增長0.63%，市場份額為25.18%；洗衣機(jī)業(yè)務(wù)營業(yè)收入141.78億元，同比增長6.82%，市場份額為28.06%；熱水器業(yè)務(wù)營業(yè)收入43.53億元，同比下降2.96%，市場份額為18.25%?？照{(diào)業(yè)務(wù)的市場份額位居第三，為12.64%，營業(yè)收入為179.25億元，同比增長21.37%。裝備部品業(yè)務(wù)(產(chǎn)品涉及模具、注塑、鈑金沖壓、電腦板、電機(jī)、彩色鋼板、改性塑料、粉末、印刷包裝等)營業(yè)收入58.24億元，同比下降18.79%；渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)及其他方面營業(yè)收入163.06億元，同比增長29.46%。

很明顯，海爾的核心業(yè)務(wù)的增長緩慢，競爭壓力很大，因而產(chǎn)品創(chuàng)新的欲望大，降低運(yùn)營成本的要求迫切，對海爾集團(tuán)這個大塊頭進(jìn)行系列新變革，不是張瑞敏主動冒險(xiǎn)，而是企業(yè)發(fā)展所迫。海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)包括白電運(yùn)營集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運(yùn)營中心（電腦、mp3等）、金融運(yùn)營中心、整體廚房、地產(chǎn)等，非上市公司的業(yè)務(wù)板塊還成不了支柱。

張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)思維和管理創(chuàng)新就是“三化”，即：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

企業(yè)平臺化是張瑞敏下定決心的借鑒，鼻祖是蘋果公司，已經(jīng)耳熟能詳了，張瑞敏的理解是：在“零距離”和“網(wǎng)絡(luò)化”的現(xiàn)實(shí)下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“平臺化”，即從過去的“垂直一體化”轉(zhuǎn)型成為“開放的商業(yè)生態(tài)圈”，另外，要讓創(chuàng)客所需要的的一切生產(chǎn)資料，包括制造資源、研發(fā)資源、資金資源、甚至用戶和消費(fèi)者資源等，都通過海爾搭建的開放平臺的來獲得。

員工創(chuàng)客化是張瑞敏非?？粗氐?。“創(chuàng)客”被稱為第三次工業(yè)革命，是“桌面設(shè)計(jì)+開源創(chuàng)新+數(shù)字制造”，簡單說就是任何人只要有想法，可以使用桌面工具自行制造，進(jìn)入了一個零門檻的創(chuàng)業(yè)時代。張瑞敏想通過員工創(chuàng)客化，讓每位員工都成為創(chuàng)客，在海爾這個大平臺上實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，扶持這些小微企業(yè)成長壯大，并部分解決產(chǎn)品創(chuàng)新問題。

用戶個性化是張瑞敏對海爾的要求，過去企業(yè)只需要大規(guī)模制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶獲得了空前的權(quán)力，他們開始反向定義產(chǎn)品、定制產(chǎn)品。張瑞敏認(rèn)為現(xiàn)在在以用戶為中心之趨勢下，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求才能持續(xù)成長。

張瑞敏對正在展開的管理創(chuàng)新有把握嗎？風(fēng)險(xiǎn)肯定有。所以，他用了一個詞：試錯。

當(dāng)然，試錯是限度的：“海爾有幾萬人，下到谷底，這些人怎么辦？吃飯都沒有辦法；再爬上去時沒有人去爬了。所以，我們是邊破邊立。”

一直以來，在企業(yè)家中張瑞敏是“以深通中國文化并用于管理實(shí)踐之中”著稱，而在最新的管理變革中，他引用最多反而是西方前沿的管理思想，包括保羅·紐恩斯、拉里·唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》，格哈拉杰達(dá)基的《系統(tǒng)思維》，經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨，查克·馬丁的《決勝移動終端》，《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利，克里斯·安德森的《創(chuàng)客》，等等，當(dāng)然，張瑞敏同樣也展示了《易經(jīng)》的思想。

為什么這樣？張瑞敏的回答是：到現(xiàn)在為止，中國還沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式，現(xiàn)有的管理模式都不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，所以海爾要探索一種新的管理模式，而因?yàn)闆]有現(xiàn)成的指南或模式可供參考，所以只能探索試錯。

張瑞敏在管理上強(qiáng)調(diào)“去中心化”，實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)，要把中層都要去掉，也可以說是某種形式的裁員，畢竟以海爾為代表的國內(nèi)家電企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的浪潮中，裁員已經(jīng)成為降低成本的必要手段，當(dāng)然，推進(jìn)生產(chǎn)制造機(jī)器人化在海爾也開始起步了。

其實(shí)，所有這一切，就是如何讓企業(yè)充滿了活力，這是張瑞敏管理變革想要達(dá)到的效果。

海爾能成為一個活力企業(yè)嗎？讓我們拭目以待！

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