互聯(lián)網(wǎng)時代，單純的薪酬概念已經(jīng)演化為更豐富的全面報酬，企業(yè)除了提供短期的現(xiàn)金、績效獎金之外，還要考慮完善的福利、長期發(fā)展的股權(quán)期權(quán)、員工的工作軟環(huán)境等。

組織提升效率的四個關(guān)鍵:

核心領(lǐng)導(dǎo)不任性

組織層級不復(fù)雜

管理團隊不固執(zhí)

員工激勵不休眠

1、核心領(lǐng)導(dǎo)不任性（領(lǐng)導(dǎo)要服從組織效率）

“公司”的第一個字就是“公”，而不是“私”。雖然很多組織的設(shè)計都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)本人進行的，但領(lǐng)導(dǎo)只是組織的一部分，個人是歸屬于組織的，而不是個人擁有組織，所以提高組織效率的第一條就是：領(lǐng)導(dǎo)要服從組織，個人要服從大局，而不能凌駕于組織規(guī)則之上。組織發(fā)展有自身的規(guī)律可循，有時如果拋開管理者的權(quán)威 和身份屬性，反而會發(fā)現(xiàn)，組織發(fā)展的自身規(guī)律已經(jīng)是清晰可見的了。

案例：在20世紀70年代，由于英特爾在存儲芯片上的不斷創(chuàng)新，使計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進。但到了80年代，日本公司突然崛起，他們憑借后發(fā)優(yōu)勢，以超大的投入和驚人的效率，迅速地吞噬了英特爾存儲芯片的市場份額。

1985年的一天，安迪格魯夫與公司董事長兼CEO摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會采取什么行動？”

摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)”。

安迪格魯夫說：“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞邮郑?rdquo;

于是，當他們拋開自己身在其中的管理者身份時，反而做出了適合于這個企業(yè)的決策，正是這個決定使英特爾從一個二流的存儲器廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€壟斷性的CPU廠商。

2、組織層級不復(fù)雜（層級精簡，信息對稱）

對于組織來說，多層級會帶來信息的層層衰減，同時形成了決策層與執(zhí)行層之間的“隔熱層”。要保持決策到執(zhí)行的高效率，就需要把不必要的層級砍掉，并時刻保持最高層與一線的信息對稱，提高決策效率，保證執(zhí)行精準。

案例：軍隊是執(zhí)行層級信息匯報規(guī)則頗為嚴格的組織，但在一線戰(zhàn)斗過程中往往需要信息的即時傳遞，如阿富汗的美軍特種 部隊，前線特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機即可從航空母艦起飛開炸，炮兵就能開打，導(dǎo)彈就可以發(fā)射。海豹突擊隊在執(zhí)行擊斃本拉登的任務(wù)過程中，每個隊員的右耳麥能接聽整個行動部隊網(wǎng)絡(luò)的信息。這意味著信息變成了同步更新，因為一線戰(zhàn)斗小組不可能在千鈞一發(fā)之際花費2/3的時間去說服從排長到師部的層層官僚來同意他們的作戰(zhàn)方案。

3、管理團隊不固執(zhí)（共同的工作方法與習慣）

企業(yè)管理團隊成員、各路專家，因為從業(yè)經(jīng)驗極其豐富，有自己的專長，他們在工作中難免都會固守自己多年的工作習慣，并希望別人來適應(yīng)自己。如果管理團隊中的成員都堅持用自己的工作方式，不愿妥協(xié)，那將會大大降低團隊的溝通、協(xié)同效率。

案例：聯(lián)想在國際市場不斷擴張和IBM業(yè)務(wù)并購的過程中，遇到了中西方高管團隊文化融合的難題，于是聯(lián)想推出了內(nèi)部溝通的“文化雞尾酒”項目，中西方高管團隊經(jīng)過討論，都分別換位思考、對原有的工作方法做了妥協(xié)，比如西方高管承諾在有中國高管在場的會議中，發(fā)言語速降低一半，并自動給中方高管發(fā)言時間加長一倍，確保雙方都能聽懂發(fā)言內(nèi)容。再比如，西方高管以前開會中習慣拿著筆記本電腦，邊開會邊處理郵件，但中方高管認 為這會影響會議效率，最終西方高管承諾在任何會議上不再使用筆記本電腦。有了一系列自我工作方式、工作習慣的改變，才最終帶來了整體效率的提升。

4、員工激勵不休眠（利益分配的激勵）

利益決定行為，行為決定效率。激勵存在的唯一價值就是激發(fā)員工工作的能動性，從毛澤東“打土豪、分田地”激發(fā)全國農(nóng)民革命積極性，到柳傳志“聯(lián)想人人都是發(fā)動機”的30周年感悟，都在證明著：員工激勵做得越好，越能夠大幅提升組織的運營效率，最終提高組織績效。

案例：韓都衣舍是目前淘寶網(wǎng)上連續(xù)4年服裝品牌銷量第一的商家，在創(chuàng)業(yè)初期，針對搭建什么樣的組織模式曾經(jīng)經(jīng)歷了艱難的選擇。一種模式是傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)有產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售等部門。另一種模式是讓每個品牌、每個款式都劃分為一個小組。每個小組 由3人組成，兩種模式都試行三個月。于是辦公區(qū)被分成南、北兩大區(qū)域。在運行的三個月中，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象：每天晚上下班，南區(qū)的員工基本到點就走光了，而北區(qū)則是燈火通明，很多時候甚至是被物業(yè)趕著離開辦公區(qū)下班的。正是這種“包產(chǎn)到戶”的激勵模式，讓北區(qū)的員工可以全心投入。三個月過后，北區(qū)業(yè)績超過 了南區(qū)。

互聯(lián)網(wǎng)時代，單純的薪酬概念已經(jīng)演化為更豐富的全面報酬，企業(yè)除了提供短期的現(xiàn)金、績效獎金之外，還要考慮完善的福利、長期發(fā)展的股權(quán)期權(quán)、員工的工作軟環(huán)境等。比如對于員工來說，哪怕是跟著自己崇拜的偶像工作都成為了加入這個公 司的重要理由，這也許就是為什么越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司BOSS都擅長演講，個人魅力都非常突出的原因吧。

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