企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。

人力資源管理也經(jīng)歷了多個發(fā)展階段，發(fā)展到現(xiàn)在，已是把人力資源管理提升到了一個很高的高度，彼得•德魯克曾說過：“企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力 資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。”人力資源管理者都有一定的管理理念來支撐。所以，下面，我來介紹下支撐人力資源管理者管理的八大定律。

一大定律：二八定律

二八定律也叫巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認為在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數(shù)，是次要的。

企業(yè)中永遠是20%的人創(chuàng)造了80%的價值。做 為HR管理者，要做好HR，必需識別、培養(yǎng)、管理那些為企業(yè)創(chuàng)造80%價值的人，把這類的人和崗位做為重點關(guān)注的對象。同時，HR管理者20%的時間要做 好本質(zhì)工作，80%的時間要與人溝通；溝通中與20%的人溝通要花去80%的時間，20%的時間與80%的人溝通。

員工的頻繁離職對企業(yè)的影響是巨大的，尤其是關(guān) 鍵的業(yè)績優(yōu)異的核心員工離職，往往會給企業(yè)造成無法挽回的損失，段永平當年的出走成就了一個”步步高”，卻使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦發(fā)現(xiàn)核心員 工有離職傾向，能夠挽留一定要盡力挽留。當然，核心員工一旦決定離職，科學(xué)地進行離職管理工作就顯得尤為重要。對于一般員工，離職行為首先發(fā)生的頻率就較少，即使發(fā)生一些，希望在冗員范圍內(nèi)。

核心員工離職管理的具體做法從員工提出離職開始，第一步，建立離職面談制度，在離職面談之前，可采取一些保留措施，如果企業(yè)能夠滿足核心員工的各種合理要求，應(yīng)盡量滿足以留住核心員工。當然，如果核心員工的離職主意已定，一定要建立離職員工面談記錄卡，將面談的內(nèi)容用規(guī)范化的表格保存起來，作為企業(yè)的人力 資源檔案。盡量減少對企業(yè)造成巨大的影響有時甚至是致命的打擊，所以離職管理就遠遠不只是上面的一些工作。

二大定律：苛希納定律(確定最佳管理人數(shù))

如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍；同理，一般員，猶于此理。

苛希納定律再簡單不過了，它告訴我們：人貴在 精。人多必閑，閑必生事；由于實際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。HR的工作，就是識別有效的管理者，同時不斷的發(fā)揮大家的潛力，削減官僚主義！在一個越來越充滿競爭的世界里，一個企業(yè)要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業(yè)競爭力的來源在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業(yè)必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構(gòu)精簡， 人員精干，企業(yè)才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

擴展：帕金森定律

1958年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾 斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互 扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。

三大定律：首因效應(yīng)(primacy effect) (避免憑印象用人)

首 因效應(yīng)，是人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位的效應(yīng)。首因效應(yīng)也叫首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或第一印象效應(yīng)。個體在社會認知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認知產(chǎn)生的影響作用。第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強。

四大定律：酒與污水定律(及時清除爛蘋果)

酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的 是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。

HR 管理者的眼睛可要睜大一些，要把60%的眼光的放在10%的人才身上，把15%的眼光留給70%的庸才，把剩下的25%的眼光堅定不移的盯住20%的小 人。要趁那匙污水還沒發(fā)臭之前，你要做的就是把污水與酒隔開，同時，你也要想方設(shè)法讓這滴污水改造成一滴酒，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！

五大定律：不值得定律(讓員工選擇自己喜歡的工作)

“不值得做的事情，就不值得做好”這就是不值得 定律最直觀的表達，這個定律反映出人們的一種心理。只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，讓一個性格內(nèi)向、非常害羞的人去做銷售員，他(她)要面臨的是不得不每天和不同的人打交道，如何做好此工作。

每個企業(yè)中都會有此類人員，作為HR管理者，如何識別、選擇、改變和安排這些人，讓員工選擇自己喜歡做的工作，同時在企業(yè)中營造、激發(fā)員工的斗志，就顯得尤 其重要。要很好地分析員工的性格特性，并合理分配工作，使合適的人站用合適的崗、人盡其才。如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定、贊揚和激勵；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應(yīng)的管 理崗。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情，同時在企業(yè)這個大家庭中找到適合的價值貢獻點。

六大定律：蘑菇原理(尊重人才的成長規(guī))

組織或個人對待新進者的一種管理心態(tài)。因為初學(xué)者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門，只是做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責、代人受過，組織或個人任其自生自滅，初學(xué)者得不到必要的指導(dǎo)和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。一般在管理機構(gòu)比較正式的大企業(yè)和公司里，這種情況比較多。所以我們關(guān)注磨菇的生存環(huán)境，適當給予關(guān)懷，不要過分施壓，才能讓其有良好的成長空間。

七大定律：250定律(不怠慢任何一個顧客)

美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了 “250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了"顧客就是上帝"的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。

HR是做人的工作的，任何新的員工第一個接觸的就是HR，HR的行為標準在很大程度上反映了一個公司整體人員的素質(zhì)，同時，你的言行舉趾會被其他人員作為榜 樣。人力資源部門是一個服務(wù)部門，所有的員工都是你的顧客。所以，做HR的管理人員，處在公司里，你得小心一些，因為你面對公司的每一個員工都是你的上 帝！否則，只要有一個人說你一句壞話，效果會成倍的放大！

八大定律：三個和尚定律(團隊合作不是簡單的人力相加)

“1+1+1是>3的，也有可能是<3的”，三個和尚的力量可能比三個人大，有可能比一個人還小。

三個和尚為什么沒水喝，以前人們只注意到一個原 因，那就是因為沒有利益獲得，或者利益分配不公平，反而要自己付出使他人得益，結(jié)果誰都不愿意干活。不過，這只是家喻戶曉的含義?？墒侨绻ㄟ^有效的獎勵機制，比如說多勞多得，這時就會出現(xiàn)另一種情況，水擺在那里，擔水有利可圖，但是因為桶只有兩個，三個和尚都搶著擔水，結(jié)果誰也擔不上，大家依舊沒有水 喝。這就象：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒鐘卻挖不了一個洞。

它告訴我們，人與人的合作不是人力的簡單相加。同時，也得認識到，個體的合作意識和合作方式，將有力地影響其在團體中的地位。我們沒有任何理由不承認，一個能使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和績效提高的員工，必然會比其他員工更受重視，進步得也更快。作為管人理人的HR需明白，管理的主要目的就是建立規(guī)章制度、分清職責、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、理順績效，避免內(nèi)耗。

九大定律：喬布斯法則(網(wǎng)羅一流人才)

“一個出色人才能頂50個平庸員工”，這是美國蘋果公司的老板、“管理奇才”史蒂夫-喬布斯的一句名言，從而發(fā)展為“喬布斯法則”，風靡西方管理界。

HR啟示：寧要一個諸葛亮，不要三個臭皮匠。

1.以實際行動重視人才。久負盛名的沃頓商學(xué)院 負責職業(yè)開發(fā)的安德魯？亞當斯說：“公司不能只是在口頭上說引進人才多么重要，卻又不采取實際行動。公司的高級主管應(yīng)當參與人才招聘活動。”領(lǐng)導(dǎo)親自出 馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這對消除他們對洋老板的心理障礙大有好處。

2.選擇更優(yōu)秀的人才。負責人事關(guān)系的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。吸引更多的應(yīng)聘者。如此，選擇余地大大增 加，有利于選到更優(yōu)秀的人才。提高招聘效率。老板親臨招聘現(xiàn)場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質(zhì)、外語水平、專業(yè)知識等方面對他們進行全面系統(tǒng)的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間。

3.使員工感到親和力。老板親自參加人才招聘，等于向求職者發(fā)出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那么他們就會認為，當自己成為公司職員后，更容易受到關(guān)注。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對 于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。

十大定律：薪酬管理的“格雷欣法則”(避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才)

400多年前，英國經(jīng)濟學(xué)家托馬斯·格雷欣爵士 發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象， 在實行金銀本位制條件下，金銀有一定的兌換比率，當金銀的市場比價與法定比價不一致時，市場比價比法定比價高的金屬貨幣(良幣)將逐漸減少，而市場比價比 法定比價低的金屬貨幣(劣幣)將逐漸增加，形成良幣退藏，被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，劣幣充斥市場的現(xiàn)象。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律。

在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐" 。

實際生活中的例子亦屢見不鮮：由于企業(yè)在薪酬管 理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，高素質(zhì)員工的絕對量尤其是相對量下降--這一方面表現(xiàn)為對自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就；另一方面亦表現(xiàn)為 企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求消極回應(yīng)。設(shè)在某企業(yè)有Q與P兩位員工，前者是高素質(zhì)員工，后者為低素質(zhì)員工，令員工P對企業(yè)的相對工作價值為1，則 員工Q對企業(yè)的相對工作價值為3，但員工Q的薪酬只有員工P的1.5倍。這里權(quán)威的參照系是市場薪酬水平，當我們說高素質(zhì)員工薪酬水平較低，其實主要不是 其與低素質(zhì)員工薪酬水平的比較，而是其與市場薪酬水平的比較。抽象地說，當我們作企業(yè)兩類員工--低素質(zhì)與高素質(zhì)員工--薪酬比較時，聯(lián)系市場薪酬水平， 存在著以下兩種情況：其一，盡管較之低素質(zhì)員工，高素質(zhì)員工的對企業(yè)的相對價值在薪酬上未得到充分體現(xiàn)，但其薪酬與市場水平相當。國有電信、銀行、電力等行業(yè)，因其具有壟斷性質(zhì)，就在一定程度上如是。高校作為計劃經(jīng)濟體制的最后避難所，亦在很大程度上如是

以上十大定律，隱含了人力資源管理工作者在識人、選人、育人、用人及留人等方面的深層次的理念。通過對這些定律的梳理，作為人力資源管理工作者工作理念的支撐和工作的標準，希望能為大家?guī)碛|動。同時，也希望把這些理念轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動，為企業(yè)帶來實效。

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