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制定企業(yè)規(guī)章制度要讓大家參與

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制定規(guī)章制度要讓大家參與

　　在許多企業(yè)里，規(guī)章制度絕大多數(shù)都是由幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來制定的，甚至具體到某一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來制定。這種現(xiàn)象似乎已成為一種習(xí)慣，但這種做法存在著幾個(gè)問題:第一，領(lǐng)導(dǎo)者可能對(duì)現(xiàn)場作業(yè)流程并不了解;第二，領(lǐng)導(dǎo)者不可能制定出系統(tǒng)的管理能人的規(guī)范，如部門間的銜接和權(quán)責(zé)具體該怎么處理，這是部門與部門之間互相踢皮球的關(guān)鍵原因;第三，有些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“現(xiàn)在是什么”可能比較了解，但對(duì)于“應(yīng)該是什么”，也就是如何改變才更富有效率比較模糊。

　　鑒于以上這些方面的原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從企業(yè)中抽調(diào)一些不同部門、不同層次的人來制定這些規(guī)章制度，并確定一個(gè)將來執(zhí)行規(guī)章制度操作管理的人，來共同參與其中，這樣制定的規(guī)章制度就比較規(guī)范且容易進(jìn)行具體的操作實(shí)施。

　　從根本上說，有效的規(guī)章制度的制定是個(gè)不斷摸索的過程，同時(shí)也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)補(bǔ)救的不斷完善的研究過程。因此，管理規(guī)范設(shè)計(jì)首先要考慮各種影響和制約的因素，包括組織目標(biāo)、競爭環(huán)境、法律政策約束、內(nèi)部經(jīng)營條件、內(nèi)部傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)類型、產(chǎn)品和市場、人力資源情況、技術(shù)系統(tǒng)條件等。管理規(guī)范設(shè)計(jì)就是要在這種令人眼花繚亂的內(nèi)外環(huán)境中進(jìn)行。

　　基于以上各方面因素的綜合考慮，在制定規(guī)章制度的人員安排方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與一些管理咨詢專家共同對(duì)企業(yè)進(jìn)行一次深人的了解，在進(jìn)行管理診斷后，再由這些管理咨詢專家和企業(yè)同仁共同設(shè)計(jì)管理能人的規(guī)范。

　　為什么要請(qǐng)管理咨詢專家來設(shè)計(jì)能人管理規(guī)范呢?第一，能保持管理規(guī)范制定過程中的獨(dú)立性，容易突破組織中的既得利益，不計(jì)情面地推動(dòng)管理規(guī)范的制定;第二，作為專業(yè)的管理顧問，他們更清楚應(yīng)該如何做才能更好;第三，他們看到的是整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)，而不囿于單個(gè)環(huán)節(jié)或部門。

　　但是，管理咨詢專家有不太了解企業(yè)情況的缺點(diǎn)，所以，管理咨詢專家成功的服務(wù)有賴于其深人地了解企業(yè)，和企業(yè)員工共同工作。

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